تبلیغات
پایگاه اینترنتی مدیریت - ساختارهای جدید سازمان و مدیریت فرایند
 
پایگاه اینترنتی مدیریت

تغییرات محیط باعث تغییرات شگرفی در ساختار سازمانها شده اند، به طوری که دیگر ساختارهای سنتی جوابگوی تغییرات محیطی نیستند و بسیاری از سازمانهای بزرگ گذشته به خاطر ناتوانی در تطبیق خود با محیط از بین رفته اند. عامل مهمی که بر سرعت این تغییرات و پیچیدگی محیط دامن می زند، جهانی شدن است. مقوله جهانی شدن سازمانها را مجبور به استفاده از مزایای مناطق مختلف جهان جهت دستیابی به مزیت رقابتی و ماندن در صحنه رقابت کرده است. یکی از رویکردهای جدیدی که به سازمانها در راه رقابت یاری رسانده است‌، رویکرد فرایندگرایی و مدیریت مبتنی بر فرایند است.
فرایند چیزی جز مجموعه ای از وظایف مرتبط به هم و در کنار یکدیگر برای خلق نتیجه ای ارزشمند برای مشتری نیست. تعریفی که به ظاهر ساده به نظر می رسد اما استفاده از این روش در تمامی امور مدیریت مانند سازماندهی‌، حقوق و دستمزد، برنامه‌ریزی منابع انسانی و... تحولی شگرف در سازمانها ایجاد می کند که متفاوت از روش کنونی سازمانهاست.

ساختارهای سنتی
ساختارهای سنتی را معمولاً بر سه دسته در نظر می گیرند.ساختارهای بر حسب نوع وظیفه، نوع محصول و منطقه جغرافیایی. البته می توان با کمی اغماض ساختارهای ماتریسی را نیز جزء ساختارهای سنتی نامید که اگر چه ساختاری جدیدتر نسبت به سه دسته قبل‌تر خود هستند ولی کم کم این ساختارها نیز به جرگه آنان می پیوندند. تهیه ساختار سازمانی برحسب نوع فعالیت و نوع محصول از متداولترین روشهایی است که مورد استفاده سازمانها قرار می‌گیرند. در ساختار مبتنی بر نوع وظیفه، فعالیتها بر حسب وجوه مشترکی که دارند، معمولاً از پایین به بالا گروه‌بندی می شوند.
به عنوان مثال همه حسابداران در دایره حسابداری مستقر می شوند و معاون رئیس(معاون مالی و اداری) مسئول همه فعالیتهای دایره حسابداری می شود. این ساختار مناسب محیط های با ثبات، دارای تکنولوژی عادی و یکنواخت بوده و بهتر است سازمانهای تک محصولی کوچک تا متوسط با هدف افزایش کارایی درون سازمان آن را به کار ببندند. این نوع ساختار موجب صرفه جویی در مقیاس می شود و به سازمان کمک می کند تا به اهداف تخصصی خود دست یابد. اما نقطه ضعف چنین ساختارهایی نداشتن واکنش سریع به تغییرات محیط، ناهماهنگی افقی، کاهش نوآوری و خلاقیت و تمرکز تصمیم‌گیری است.
اما در ساختارهای مبتنی بر محصول بخشهای مختلف سازمان بر اساس نوع محصول، نوع خدمت، گروهی از محصولات، نوع کار، طرحها یا برنامه های اصلی یا بر حسب مراکز سود سازماندهی می شوند. این نوع ساختاربرای محیط های بی ثبات و با ‌اطمینان متوسط تا كم و دارای فناوری پیچیده مناسب است و بهتر است سازمانهای چند محصولی و بسیار بزرگ و غیر متمرکز از آن استفاده کنند. از نقاط ضعف این نوع ساختار می توان به استفاده نشدن از صرفه جویی د ر مقیاس ، ناهماهنگی خطوط تولید مختلف و رعایت نشدن استاندارد در تولید اشاره کرد.
یکی دیگر از گروه بندیها در ساختار سازمانی تاکید و توجه به مشتریان و مصرف کنندگان محصول است که متداولترین آنها طبقه بندی بر مبنای منطقه جغرافیایی است. به عنوان مثال بخشی از ساختار شرکت کامپیوتری اپل به این صورت است مشتریان را به سه قسمت حوزه اقیانوس آرام، حوزه اروپا و منطقه آمریکا تقسیم بندی کرده‌اند که هریک دارای زیر مجموعه هایی نیز هستند. در این نوع ساختار سازمانها می توانند خود را با نیازهای هر منطقه سازگار کنند، اما مسئله هماهنگی بین واحدها ممکن است، چالش برانگیز باشد.
سازمانهایی که چندین نوع محصول یا خدمت، تولید یا ارائه می کنند می توانند از نوعی ساختار به نام ساختار ماتریسی استفاده کنند. از ویژگیهای منحصر به فرد ساختار ماتریسی این است که سازمان، به صورت همزمان دارای هر دو ساختار (محصولی و وظیفه ای)می شود این نوع ساختار برای محیط های با اطمینان پایین که دارای تکنولوژی پیچیده اند، مناسب بوده و بهتر است در سازمانهای متوسط که محصولات گوناگون تولید و عرضه می‌کنند، استفاده شود. این نوع ساختار ممکن است نوعی سردرگمی و استیصال در بین کارمندان که دارای دو رئیس هستند به وجود آورد و نیاز است تا جلسات زیادی تشکیل شود تا تعارضات به وجود آمده بین کارکنان رفع شود.

1 - سازمانهای شبكه‌ای
تلاش سازمانهای شبكه ای بر پیشگیری از مشكلات و خلاقیت در مزیتهای رقابتی بازار، متمركز است. ساختارهای شبكه ای حداقل شامل سه شكل مختلف است.
1 - داخلی؛
2 - باثبات؛
3 – پویا.
شبكه داخلی: برای دستیابی به منابع بازار و كار آفرینی و خلاقیت بدون استفاده از منابع خارج از سازمان طراحی می شود و مدیران این ساختارها در جهت تنظیم قیمت و نوآوری و خلاقیت تشویق می‌شوند. شبكه های داخلی به وسیله جنرال موتورز از دهه 1980 به كار گرفته شده اند.
شبكه باثبات: انعطاف پذیری را در زنجیره ارزشی یك شركت یا سازمان بالا می برد و در این گونه ساختارها و شبكه ها داراییها معمولاً متعلق به بیش از یك شركت است، اما به یك كسب و كار خاص تخصیص می یابند. اغلب یك گروه از فروشندگان و عرضه كنندگان در اطراف شركتها و سازمانها هستند كه ورودی شركت را تامین و خروجی اش را توزیع می كنند و به فروش می رسانند. برای مثال شركت بی.ام.‌و بین 55 و 75 درصد از هزینه های تولیدی را به بیرون از سازمان واگذار كرده است و از خدمات دیگران استفاده می كند.
ساختارهای شبكه ای پویا: در محیط های رقابتی متغیـــــر و متحول به كار گرفته می شوند و این گونه ساختارها تخصص و انعطاف پذیری را توسعه می دهند. مثلاً شركتهای اسباب بازی، مجبور به استفاده از منابع خارج از سازمان هستند.
ساختـــارهای شبكه ای چهار ویژگی عمده ای دارند:
الف - سازمانهای مستقلی هستند كه هریك وظایفی چون تولید، بازاریابی و طراحی محصول را به عهده دارند.
ب - كارگزار یا یك مركز هماهنگی وجود دارد كه این گروهها را با یكدیگر منطبق می‌ســازد و در جهت اهداف تعیین شده بسیج می كند.
پ - مكانیسم های بازار اجزای شبكه ها را با یكدیگر منطبق می سازند.
ت - سیستم های اطلاعاتی با اطلاعات شفاف اجزای شبكه را همـاهنگ می‌سازند.

2 - سازمانهای ستاره ای شكل یا خوشه ستاره ای
سازمانهایی كه ساختار ستاره ای شكل دارند، دائماً هسته خود را مهندسی مجدد می كنند و منسجم می سازند و بدین وسیله سرمایه ها و ظرفیتهای معنوی مهم خود را حفظ می كنند. این ساختارها متناسب با شركتها و سازمانهایی هستند كه شایستگیها و قابلیتهای محوری بسیار گرانبها و پیچیده دارند و دارای محصولات متنوع و بازارهای بیگانه مستقل هستند. در این سازمانها، موسسه مركزی با گره ها یا مراكز كوچك پایین دستی پیمانهایی شكل می دهد تا بدین وسیله از مراكز كوچك با دانش، مهارتها و منابع محوری خود حمایت كند تا هریك از این مراكز در بازارهای خود نوآوری و كار آفرینی داشته باشند و ممكن است این مركز كوچك نیز به نوبه خود ضمن دستیابی به شایستگی محوری پاره ای از امور را به دیگران واگذار كنند.



3 - سازمانهای تار عنكبوتی
بهترین راه برای حصول اطمینان از جریان یافتن اطلاعات و دانش، استفاده از خدمات دیگران یا تامین منابع از خارج سازمان است. سازمانهای تار عنكبوتی می‌توانند یك پشتیبانی تخصصی بر مناطق چندگانه جغرافیایی بدهند، ریسك سرمایه‌گذاری را كاهش دهند و خلاقیت و نوآوری افراد را بالا برند و احتمال اختراعات انقلابی را افزایش دهند. شرط اولیه ایجاد و توسعه این مناسبات این است كه اهداف و تعهدات جنبه مشترك و یكنواخت پیدا كنند تا بدین وسیله سازگاری واحدها افزایش یابد و روحیه تفاهم بیشتر شود.

4 - سازمانهای پارندی
بعضی ها، این سازمانها را به عناوین دیگر مثل ســازمانهای سه وجهی و شبدری بیان كرده اند. در واقع این سازمان را برای اولین بار «چارلزهندی» در سال 1989 معرفی كرد. سازمانهای پارندی فعالیتهای غیر استراتژیك را در زنجیره ارزش مشخص و آنها را به واحدهای خارجی محول می كنند. با این شیوه عمل، هزینه های سازمان كاهش می یابد و نیروی مدیریت صرف فعالیتهای اصلی و اساسی می شود. سازمان پارندی به مدیریت قدرت می دهد تا نیرو و توان خود را بر زمینه هایی متمركز كند كه سازمان دارای مزیتهای رقابتی است و به علاوه از امور جزئی و كم اهمیت خود را رها می سازد.
ساختار این نوع سازمانها، شبیه برگهای نوعی شبدر است كه شكل سه وجهی دارد. نخستین برگ نمایانگر كاركنان كلیدی سازمان و دومین برگ نمایانگر مقاطعه كاران خارجی و سومین برگ نشانگر نماینده كاركنان منعطف است.

5 - سازمان مجازی
و سازمانهای مجازی شبكه ای موقتی از موسسات مستقل هستند كه در جهت افزایش كارایی و رسیدن به هدفی واحد با یكدیگر به همكاری می پردازند.
یكی از مهمترین و بارزترین مشخصه های این نوع سازمانها وجود انعطاف پذیری بسیار زیاد آنهاست.
در این نوع از شركتها تمامی شركا از امتیاز برابر برخوردارند و به یكدیگر به وسیله به اشتراك گذاری اطلاعات، مشتریان و منابع وابسته اند. از ویژگیهایی همچون داشتن منابع مشترك، نبود مرز، مشاركت برابر، داشتن شركای غیر ثابت، پراكندگی جغرافیایی و ارتباطات الكترونیك می توان به عنوان مشخصه های بارز سازمانهای مجازی نام برد. سازمانهای مجازی از دیدگاه مشتریان باید یك سازمان واقعی تلقی شوند.
از دیدگاه دیگر، سازمانهای مجازی نمونه ای از سازمانهای آینده ای هستند كه در آنها پیچیدگی، وسعت و حجم عملیات به گونه ای است كه دیگر نمی توان آنها را به صورت سازمانی متمركز و واحد اداره كرد، بلكه برای ادامه كار آنها نیاز به سازمانهای دیگر است.

6 - سازمانهای تخیلی
طبق نظر هدبرگ سازمان تخیلی سیستمی است كه در آنجا منابع و فرایند‌های ایجاد شده در خارج از محدوده مرز قانونی هدایت و اداره می شوند. (GUMMESSON, 1996, P.35)
ویژگیهای سازمانهای تخیلی عبارت است از:
بسیار بزرگتر از آن هستند كه در چارت سازمانی نمایان هستند.
بسیار پر مایه تر از آن هستند كه ترازنامه شان نشان می دهد.
سازمانهایی هستند كه در آن همراه با مشتری ایجاد ارزش می شود و با مشتریان به عنوان اعضای معمولی سازمان رفتار می‌شود.
افراد و كاركنانی كه به استخدام این گونه سازمانها در می آیند خیلی كمتر از افرادی هستند كه درگیرند.

7 - سازمانهای خوشه ای
سازمانهای خوشه‌ای سازمانهایی هستند كه در آن گروهی از افراد با هم كار می كنند تا مشكلات كسب و كاری را برطرف كرده یا یك فرایند جدیدی را تعریف و تدوین كنند و بعد از اینكه كارشان انجام شد، از هم جدا می شوند. پس سازمانهای خوشه ای مبتنی بر تیم‌ها و گروهها هستند كه اعضای این تیم‌ها ممكن است از مناطق جغرافیایی مختلف باشند و از طریق سیستم ارتباطات و اطلاعات با هم ارتباط برقرار كرده و با هم كار كنند.
اساس این خوشه ها، سیستم‌های كاری با مهارتهای چندگانه و منعطف است كه باتوجه به بینش و فلسفه وجودی شركت یا سازمان تشكیل و وظایفی را عهده دار می شوند.

مدیریت بر مبنای فرایند
یكی از ویژگیهای دنیای كسب و كار كنونی تغییر مداوم و نسبتاً سریع در نیازهای مشتریان است. در تجارت پر رقابت امروز، سازمانی شانس بقا دارد كه سازوكارهای لازم برای آگاهی سریع از این تغییرات را داشته و توانایی پاسخگویی سریع به آنها را نیز دارا باشد، در غیر این صورت شانس چندانی برای باقی ماندن در عرصه رقابت نخواهد داشت. سازمانها به مرور زمان و در اثر تجربه دریافته اند كه رویكرد وظیفه‌ای در كسب و كار، انعطاف و پویایی را از بین می برد. سازمانهای وظیفه مدار به سختی می توانند در برابر تغییرات محیطی از خود انعطاف نشان دهند و با محیط سازگار شوند. رویكردی كه در مقابل رویكرد وظیفه ای به سازمانها پیشنهاد می شود رویكرد فرایندی است.
فرایند عبارت است از یك سری فعالیتهای مرتبط به هم كه برای رسیدن به هدفی خاص انجام می شوند. فرایند را می توان یك زنجیره ارزش دانست كه هر مرحله (هر دانه زنجیر) ارزشی به مرحله قبل می افزاید. بنابراین، فرایند های كسب و كار عبارتند از فعالیتهای اساسی در ســازمان كه محدود به مرزهای وظیفه ای نیستند و منابع انسانی، مهارتهای مدیریتی و فناوری را به منظور تمركز سازمان بر استراتژی ایجاد ارزش برای ذی‌نفعان و بخصوص مشتریان به هم مرتبط می كنند. فرایندهای كسب و كار با فرایندهای كاری فرق دارند. فرایندهای كاری فعالیتهایی هستند كه كاملاً در كنترل یك بخش خاص هستند و در واقع در مرزهای وظیفه‌ای محدود شده اند.
مدیریت فرایند محور عبارت است از شناخت مدیریت فرایندهای كسب و كاری كه هدفشان، برآورده ساختن نیازهای مشتریان است. سیستم مدیریت فرایند محور بر جریان كار در طول سازمان تمركز می كند. این جریان كار با خواسته های مشتریان شروع می شود و با تامین رضایت مشتری كه كالاها یا خدمات با كیفیتی را با قیمت مناسب و بموقع دریافت كرده است، به پایان می رسد. در واقع فرایند نشان می‌دهد كه چگونه كار در طول نواحی وظیفه ای داخلی سازمان انجام می شود. مدیریت فرایند محور، روابط تامین كنندگان و مشتریان را با فرایندهای كسب و كار نشان می دهد. در سیستم مدیریت فرایند محور، همواره اشتیاق برای بهبود مستمر در سازمان وجود دارد. در سازمانهای فرایند محور چون كاركنان یك فرایند كامل را انجام می دهند و نه یك جزء كوچك كار را، رضایت بیشتری دارند.
تفاوت میان «وظیفه» و «فرایند» همانند تفاوت میان جزء و كل است. وظیفه واحدی از كار است؛ فعــالیتی كه معمولاً یك نفر انجام می دهد. در برابر، فرایند، گروهی از وظیفه های به هم پیوسته است كه با همدیگر، نتیجه ای باارزش از دید مشتری را به بار می آورند. برای مثال، انجام یك سفارش یك فرایند است؛ فعالیتهـــــــایی كه كالا را به دست مشتری می رسانند. این فرایند از وظیفه های گوناگونی درست می شود. دریافت درخواست از مشتری، واردكردن آن به رایانه، بررسی اعتبار مشتری، بررسی موجودی كالا و یا تولید، گزینش و بسته بندی سفارش، برنامه ریزی حمل و روش ارسال كالا (زمینی، دریایی، هوایی) و در پایان بارگیری و ارسال كالا به سوی مشتری. هیچ كدام از این وظیفه ها به تنهایی ارزشی برای مشتری نمی آفرینند. حمل بدون بارگیری و یا بسته بندی بدون انتخاب كالاها از انبار، شدنی نیست. بررسی اعتبار مشتری به خودی خود یك تجزیه و تحلیل مالی است. تنها هنگامی كه این فعالیتهای مستقل و جداگانه با همدیگر جمع شوند، ارزشی به وجود می آید.
مشكل كندی سازمانهای نوین، ریشه فرایندی دارد. دسترسی دیر هنگام به نتیجه های دلخواه، ناشی از كندی انجام وظیفه ها نیست. بیش از 50 سال است كه روشهای زمان سنجی، حركت سنجی و خود كارسازی به بهسازی وظیفه ها می پردازد. علت كندی كار این است كه پاره ای از افراد وظیفه هایی غیرضروری انجام می دهند و در فاصله میان انجام این دو وظیفه نیز وقت زیادی تلف می شود. وجود اشتباه در نتیجه نهایی كار، به دلیل بدكار كردن افراد نیست، بلكه می تواند علتهای بسیاری داشته باشد. انعطاف ناپذیری سازمان به این دلیل نیست كه كاركنان در انجام وظیفه های خود روش ثابت و یكنواختی دارند، بلكه بدان علت است كه كسی نمی داند كه وظیفه های جداگانه چگونه بایستی تركیب شوند تا نتیجه دلخواه به دست آید. هزینه سنگین سازمانها گویای این مطلب نیست كه انجام وظیفه های مستقل پرهزینه اند. علت واقعی آن است كه ما افراد گوناگونی را به كار می گیریم تا از تركیب مناسب وظیفه های جداگانه ای كه نتیجه نهایی را به بار خواهندآورد، مطمئن شویم. كوتاه سخن اینكه مشكل نه در انجام وظیفه ها و فعالیتهای مستقل، كه در چگونگی پیوند دادن آنها و ایجاد یك كل، نهفته است. سالهاست كـــه شركتها در زمینه بهسازی وظیفه های سازمــانی كوششهای چشمگیری می كنند، ولی كمترین توجهی به فرایند كارها ندارند.

حركت از مدیریت وظیفه ای به مدیریت فرایندی
این الگو توسط تیم راهبری مدیریت فرایند شركت GTE TELOPS طراحی شده است. اگرچه الگوی گذار برپایه چرخه معروف دمینگ تدوین نشده، ولی نتایج آن بسیار شبیه نتایج چرخه دمینگ است.
از آنجا كه توضیح كامل الگوی گذار، خود مقاله ای جداگانه را می‌طلبد، تنها به ذكر اجزای هریك از مراحل الگو اكتفا می كنیم.

مرحله اول - ارزیابی:
الف) ایجاد زیرساختهای مدیریت فرایند:
تعیین مدیران فرایند، تشكیل پانل‌های فرایند و تیم های ثابت فرایند؛
تدوین طرح پیشنهادی برای استقرار مدیریت فرایندی؛
تعیین اعضای تیم فرایند؛
ارزیابی سطح كنونی عملكرد فرایند؛
تعیین چشم انداز بلندمدت فرایند؛
ارزیابی تاثیر جهت گیری راهبردی؛
اولویت بندی مهمترین نارساییهای فرایند؛
آموزش اعضای تیم فرایند.
ب) ارزیابی فرایند كنونی:
مستند سازی فرایند در موارد لازم؛
گردآوری شاخصهای ارزیابی كنونی؛
شناسایی / اولویت بندی روندهای عملكرد.

مرحله دوم - توسعه: الف) شناسایی فرصتهای بهبود:
تعیین رویكرد بهبود؛
حل و فصل مسائل مربوط به یكپارچه سازی؛
تعریف شاخصهای ارزیابی عملكرد پیشنهاد شده؛
تعیین استانداردهای عملكرد فرایند؛
تعیین روشهای بهبود مختلف.
ب) تدوین برنامه بهبود:
ارزیابی و اولویت بندی روشهای بهبود؛
تدوین یك برنامه بهبود فرایند رسمی؛
هماهنگ بودن برنامه بهبود فرایند با برنامه عملیاتی سازمان؛
تخصیص مجدد منابع به برنامه های تصویب شده؛
تعریف مسئولیتهای مجری فرایند؛
تشكیل تیم استقرار فرایند.
مرحله سوم - اجرا: الف) اعمال بهبودها:
آغاز فعالیتهای توسعه (آماده سازی سیستم، آموزش، به كارگیری شاخصهای اندازه گیری، اعمال رویه ها و...)؛
آزمایش تغییرات فرایند به منظور حصول اطمینان از قابل دستیابی بودن اهداف موردنظر؛
اجرای وظایف مجری فرایند؛
اجرای تغییرات فرایند.
ب) ارزیابی عملكرد فرایند: گرفتن تاییدیه تطابق اجرای فرایند با آنچه طراحی شده بود؛
شناسایی ناهمگونیهای بین عملكرد فرایند و مشخصات آن؛
ارزیابی بازخوردهای ارائه شده توسط مشتریان.
مرحله چهارم - تثبیت: بهبود پیوسته فرایند.

فعالیتهای مورد نیاز جهت فرایند گرایی
در تعریف فرایندگرایی (اصطلاح فرایندگرایی و فرایند محوری یكسان به كار برده شده است) چنین گفته می شود كه روشی است كه با محور قراردادن فرایندهای كسب و كار و حذف فعالیتهای بدون ارزش افزوده، برای سازمان مزیت رقابتی به ارمغان می‌آورد. برای اینكه یك سازمان در راه فرایندگرایی گام بردارد می بایست تمامی تلاش خود را جهت پیاده سازی موارد زیر به كار گیرد:
الف - تشخیص فرایند ها: ابتدا باید فرایندها را شناسایی كرد و برای آنها نام و عنوان برگزید. شناسایی و نامگذاری فرایندها گامی بسیار حساس و بنیادین است. پاره ای از سازمانها خود را گول می زنند و فعالیتهای وظیفه ای كنونی را فرایند به حساب می آورند. فرایندها از مرزهای سازمانهای موجود گذر می كنند و یك راهنمایی سرانگشتی این است كه اگر برگزیدن فرایندی دست كم سه نفر را خشمگین نكند، نباید آن را فرایند دانست. در شناسایی فرایندها باید كارهای سازمان را به صورت افقی بررسی و از نگرش بالا به پایین یا عمودی خودداری كرد.
ب - شناساندن اهمیت فرایندها به همه دست‌اندركاران: گام دوم شناساندن فرایندها و اهمیت آنها به همه مدیران، كاركنان و نمایندگان دور و نزدیك است، به نحوی كه باید فرایندها، نام آنها، ورودیها و خروجیها و ارتباطات آنها برای همه افراد ملموس باشد. روی آوردن به فــرایند محوری وظیفه افراد را بی درنگ تغییر نمی دهد، ولی دید آنها را گسترده تر می كند و به كل كار توجه می دهد و روحیه كار تیمی را تقویت می‌كند. با این بینش واژه كارگر با دیدگاه محدود و وظیفه‌گرای آن، جای خود را به فـــرایندگر، می دهد. فرایندگر كسی است كه می داند با كار خود بــه نتیجه بخش شدن یك فرایند یاری می رساند.
ج - انتخاب معیار ارزیابی: برای اطمینان از كاركرد درست فرایندها، باید بتوان پیشرفت آنها را اندازه گرفت و در آن صورت به معیارهایی نیازمندیم. این معیارها می توانند بــرحسب ضرورت برپایه خواسته مشتری یا بر پایه نیازهای خود سازمان مانند هزینه فرایند و به كارگیری درست منابع واقع شوند. معیارهای همگون در كاركرد فرایندی، افراد را به صورت یك تیم منسجم درخواهد آورد.
د - به كارگیری مدیریت فرایند گرا: سازمان فرایند محور بایستی همواره در بهسازی فرایندهای خود بكوشد، زیرا این رویكرد كاری پیوسته و مداوم است. بنابراین، عمده فعالیت مدیریتی این گونه سازمانها اداره و پیشبرد درست فـــــرایندها در بالاترین توان آنها، بهره گیری از فرصتها در بهسازی فرایندها، و پیگیری در كاربرد فرصتها است. فرایند محوری یك طرح موقتی نیست، بلكه راه و روشی دائمی و فراگیر است.

ساختار فرایندی
همانگونه كه ذكر شد كارهای فرایندی به تشكیل تیم های مناسب نیازمند است، ولی این سوال مطرح می شود كه جای این تیم ها در ساختار سنتی كجاست؟ در نظام فرایند محور، كاركنان می بایست دارای اطلاعات و اختیار تصمیم گیری گسترده باشند و این دیدگاه در ساختار سنتی كه نیاز به سرپرستی را قانون طبیعت می داند، گناهی نابخشودنی است. بنابراین، ساختار سنتی، به دلیل روش مدیریتی، فرهنگ سازمانی و روشهای ارزیابی و پاداش‌دهی كاركنان، توان اجرای فرایندگرایی را نخواهند داشت، مگر اینكه شاهد تغییراتی در آنها باشیم. ساختار سازمانی یكی از مهمترین قسمتهایی است كه در آن شاهد تغییرات اساسی خواهیم بود. در ساختار جدید به وظایف مدیران و آنچه انجام می دهند اشاره شد و اینك باید به گروهها و كســـانی كه امر آموزش اصلی و پایه ای را به عهده دارند بپردازیم. توجه دارید كه این گروهها تیم نیستند، زیرا تیم گروهی است كه صاحب كار فرایند یا مدیر، آن را رهبری می كنــــد. می توان این بخش را مركز خبرگی نامید. مراد از مركز خبرگی دسته ای از كاركنان سازمان است كه مهارت و حرفه ویژه ای دارند. برای روشن شدن مطلب باید به این نكته اشاره داشت كه فرایند محوری اداره وظیفه‌های پیشین را به دو بخش تقسیم كرده است: تیم فرایندی یعنی جایی كه كار انجام می شود و مركز خبرگی یعنی جایی كه افراد پرورش و مهارت كسب می كنند و بازدهش مهندسانی است كه خود طرحها و نقشه های مهندسی را می آفرینند و در تیم هــای فرایندی به كارهای ابتكاری فراوان می پردازند.
در مركز خبرگی كوشش می شود تا مهارتها در بالاترین و بهترین حد ممكن گسترش یابند و تكمیل شوند. یك یا چند مربی در مركز گماشته می شود تا به گسترش مهارتهای اعضا بپردازند و همواره مطمئن شوند كه آخرین
دستاوردهای حوزه كار خود را مورد توجه قرار داده اند. مراكز خبرگی اغلب به صورت سازمانهای مجازی با كمترین نمود ظاهری هستند، یعنی حتی ممكن است اتاق و یا محلی برای این مراكز در كار نباشد. مجموعه افراد و مكانیسم پیوند آنها با یكدیگر (مثلاً ارتباط الكترونیك) همان مركز خبرگی است. با تجسم ساختاری كه شــرح دادیم، به تیمهای فرایندی مستقلی می رسیم كه با راهنمایی مدیر یا «صاحب كار» و پشتیبانی مربی به كار سرگــــرم هستند. شكل (2) این مطلب را بهتر بیان می كند.
بی تردید این شكل هیچ شباهتی به نمودار سازمانی سنتی ندارد و اصلاً یك نمودار سازمانی نیست. جستجوی ارتباطات هرمی مسئولیت، قدرت و اختیار در این تصویر ما را به جایی نمی رساند و تنها نشان می دهد كه منابع چگــونه گردهم می آیند تا ارزشی مشتــری پسند به بار آورند. بنابراین، خود كسب و كار را نمایش می دهد و نه روش اداره آن را. بردارهای افقی نشانگر فرایندهای سازمان هستند كه ارزش آفرینی را به عهده دارند و دوایر نشان دهنده مراكز خبرگی هستند كه افراد در آنها توانمندیهای خود را افزایش می دهند و از همان راه پاداش و انگیزه می‌گیرند. بردارهای عمودی چگونگی ارتباط تیم های فرایندی با مراكز خبرگی را به نمایش می گذارند.
هنگام پیوستن یك مهندس جدید به سازمـــان نام او در مركز خبرگی مهندسی ثبت می شود. پس از آماده شدن، به فرایند یا فرایندها مامور می شود و به صورت یكی از اعضای تیم درمی آید. توجه دارید كه عضویت فرد در مركز خبرگی تقریباً دائمی و در تیم ها موقتی است. حال سوال اینجاست كه این نمودار چه فرقی با نمودار ماتریسی یا پروژه ای دارد؟ در نمودار پروژه ای ممكن است رؤسا دیدگاهها و برنامه های متناقضی داشته باشند، ولــی در نمودار فرایندی همه به دنبال یك نتیجه اند و حصول نتیجه نهایی و مسئولیت از آن كاركنان حرفه ای است و بقیه پشتیبانان (صاحب كار و مربی) در این راه تنها به ایشان كمك می كند.

نتیجه گیری
سازمانهای جدید به دلیل ضرورتهای تجاری بروز كرده اند و پایه اساسی آنها انعطاف پذیری است. برای اینكه سازمانها در این محیط متغیر، متحول، پویا و رقابتی بتوانند رشد بكنند و بقای خود را حفظ كنند روی آوردن به فرایند ها امری ضروری است. كافی است به جای دیدن سازمان به شكل سنتی و ایجاد ساختارهای عمودی، سازمان را به صورت مجموعه ای از فرایند ها ببینیم و ساختارها را هر چه بیشتر افقی كنیم. اگرچه، ساختارهای جدید با توجه به محیط كنونی منـــاسب هستند، اما هنگام استفاده از این گونه ساختارهای جدید باید به هماهنگی آن ساختار با سایر اجزای سازمان توجه كرد. راه اندازی و اداره این‌گونه سازمانها ، همواره مشكلاتی را با خود به‌همراه می آورد. مدیریت فرایندی به معنی اداره كردن افراد و زیر سلطه داشتن آنها نیست، بلكه مدیر این گونه سازمانها در پی انجام تمام فعالیتهای موثر یك فرایند است كه برای مشتری و تمامی ذی‌نفعان ارزش ایجاد كند.

منابع و ماخذ:
1. حسن پور، اكبر، ساختارهای جدید سازمانی، مجله تدبیر، شماره 137،تهران، مهر ماه 1384
2. سلطانی، مرتضی و اسمعیل لو، سجاد ، مدیریت فرایند محور، مجله تدبیر، شماره 149، تهران، 1385
3. جعفری، مصطفی و اخوان ، پیمان ، مدیریت بر مبنای فرایند، مجله تدبیر، شماره 140، تهران، 1385
4. الوانی، سازمان مجازی، مدیریت دولتی، فصلنامه علمی - كاربردی، شماره 41 و 42، سال 1377.
5. EMERJ, F.E. (ED.), SYSTEMS THINKING, GREAT BRITAIN, RECHENDCLNYLRD. 1969
6. EVERT GUMMESSON, RELATIONSHIP MARKETING AND IMAGINARY ORGANIZATIONS: A SYNTHESIS, JOURNAL OF MARKETING, VOL.30, NO.2, 1996.

مولف/مترجم:محمد رحیم رمضانیان- سید حامد پوربخش
موضوع: مدیریت تولید، عملیات و فرایند
منبع: ماهنامه تدبیر- سال هیجدهم- شماره 187





نوع مطلب :
برچسب ها : ساختارهای جدید سازمان و مدیریت فرایند، ساختارهای جدید سازمان، مدیریت فرایند، سازمانهای شبكه‌ای، سازمانهای ستاره ای شكل یا خوشه ستاره ای، سازمانهای تار عنكبوتی،


آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :

 
 
تمامی حقوق این وبلاگ محفوظ است |طراحی : پیچک