تبلیغات
پایگاه اینترنتی مدیریت - ابزارهای مدیریت استراتژیك و بخش دولتی
 
پایگاه اینترنتی مدیریت

چكیده: این مقاله قابلیت كاربرد و اثر بخشیِ دو ابزار دیرینۀ مدیریت استراتژیك ، یعنی   تحلیل زنجیرۀ ارزش و ذینفعان را در بخش دولتی نشان می دهد. این مقاله نشان می دهد که  ابزارهای استراتژیکی مثل  تحلیل زنجیره ارزش، وقتی در محیط بخش دولتی  بکار می روند، نیاز به انطباق زیادی دارند تا  نقش آنها در درک شرایط  مفروض حداکثر گردد . این مطالعات پیشنهاد می كند که  تحلیل استراتژیک روابطی  که  تمام  یا  بخشی  از مفاهیم  ارزش سازمانی را تشکیل می دهد ، کم اهمیت است اگر، دسته روابط  پیچیده ای  كه متقابلا وابسته به هم هستند، به طور واضح بیان نشوند. از این رو این اثر موردِ  مناسبی برای به کار بردن دو مدل استراتژیک ، یعنی تحلیل زنجیره ارزش و تحلیل ذینفعان،  با یک روش همانند است  تا  نشان دهد  که  چگونه درک استراتژیک  در بخش دولتی  در نتیجۀ چنین همزیستی ای افزایش می یابد.

واژه های کلیدی:
مدیریت دولتی جدید-  طرحریزی ذینفعان-  مدیریت استراتژیک  -  ابزارهای استراتژیک- تحلیل زنجیره ارزش

مقدمه:
هدف از این مقاله    نشان دادن  کاربرد  و تاثیر دو ابزارکلاسیک مدیریت استراتژیک  در  محیط بخش دولتی است. کاربرد ابزارهای استراتژیک در بخش خصوصی در گذشته قابل توجه است  که بیانگر سودمندی آنها را در بحث استراتژیک است.  این  مطالعه ، کاربرد و  تاثیر  دو چهارچوب مدیریت استراتژیک  یعنی  برنامه ریزی  گروههای  ذینفع  و  تحلیل زنجیره ارزش در محیط مدیریت دولتی را توجیه می کند   در این مقاله لزوم تطابق  محتاطانه مدلهای استانداردِ بخش خصوصی، هنگام  بکارگیری  در  بخش  دولتی  بیان شده است.     
مدیریت استراتژیک موثر در بخش دولتی بریتانیا نیازمند اجرای ابزارهای بخش خصوصی در فعالیتهای بخش دولتی هستیم، که اغلب  خلاف آنچه  می خواهیم حاصل شود ، بحساب می آید. این مقاله دو چهارچوب  تحلیلی  مدیریت استراتژیك  ارائه می دهد كه  می تواند برای استراتژیست ها ی  بخش دولتی   بسیار  مفید و موثر باشد  و انتظارات ذینفعان  را برآورد كرده ،  بعلاوه در تامین خدمات ، ارزش افزوده تولید كند . [1]                              
در این مقاله با نشان دادن موقعیت  مدیریت دولتی  جدید  ((NPM  و  كاربرد  چهارچوبهای  مدیریت استراتژیك كه ممكن است در رویارویی با چالشهای (NPM) استفاده شود،آغاز می شود. این مقاله، استفاده از ذینفعان و تحلیل زنجیره ارزش و كاربرد آنها را برای مدیران و استراتژیست های  بخش دولتی  با  تاكید  بر اهمیت  نیازمندیهای محیطی در استفاده از چنین چارچوبهای استراتژیك   نشان می دهد . نفوذ و انتخاب  ابزارهای استراتژیك بخش خصوصی ، مانند  چارچوبهای امتیازات متوازن،  كایزن و شش سیگما ، كه برای مثال می توان ثابت كرد؛ چنانچه بدون توجه به  شرایط  و موقعیت بخش دولتی به كار بروند  بیشتر از مفید بودن ، مخرب هستند . این مقاله عمیقا تاكید می كند  كه به تطابق دادن در استفاده از چنین چهارچوبهایی نیازمند هستیم .

چهارچوبهای مدیریت استراتژیك:
تاكنون   بر سر  كاربرد چهارچوبهای  استراتژیك سنتی   در شرایط  بخش دولتی  بحث های بسیاری  بوده است ، گرچه NMP در بخش دولتی از ابزارها ، چهارچوبها و مدلهای بخش خصوصی  اقتباسهای بسیاری داشته است . در اینجا  درباره این  بحث می كنیم  كه  بخش دولتی  نباید  در  استفاده  از چهارچوبهای استراتژیك ، تنها ، گزینشی عمل كند  و مهمتر اینكه مدلهای تجویزی كه  در محیط های ناسازگار یا كم سازگار بكار میروند، احتمالاًموفق نمی شوند. این عدم موفقیت بدلیل ان است كه اغلب چهارچوبهای استراتژیك به تجدید  نظرهای  بسیاری برای تناسب با  شرایط استراتژیك موجود در بخش دولتی نیازمندند. زمان و منابعی كه برای آموزش، اِعمال واجرا بدون سازگاریِ مناسب صرف می شود ،به احتمال زیاد به شكست و ناكامی منجر می شود. درحالیكه  ابزارهای مدیریت استراتژیك  مثل  كارت ارزیابی متوازن  به طور هدفمند  در بعضی از بخشهای خدمات رسانی بخش دولتی گنجانده می شوند، برای مثال بهداشت در وزارتخانه بریتانیا در سال 2001، كه مراكز داخلی بسیاری دارند. چنین گفته شده است كه چهارچوبهای مختلفی مثل تحلیل ذینفعان و زنجیره ارزش ، دورنماهای  استراتژیك همه جانبه، اصولی  و كل نگر به شرایط  سازمانی و در نهایت  به  خود استراتژی  عرضه  می كنند.[6]
مدیریت استراتژیک عبارتند از مجموعه تصمیمات و فعالیت های موجد صورت بندی و اجرای استراتزی طراحی شده برای دستیابی به هدفهای سازمان.[7]
خواستگاههای استراتژیك و چندگانگی محیطی:
نویسندگانی مثل مك آدام  و  واكر از چشم انداز  چند گروه ذینفعی  در مدیریت  عملكرد  در بخش  دولتی   حمایت  كرده اند  و  رادنور  و  مك گویر    بیان كرده اند كه  چنان رویكردی لازم است كه مدیریت عملكردرا، فراتر از یك  وسیله تشخیص، بلكه به سوی یك تعامل مناسب استراتژیك سوق دهد. ما با این پیشنهاد، اضافه می كنیم كه رویكردِ چند ذینفعی، باعث بالا رفتن اعتبار سازمانی می شود.
از لحاظ درك خدمات رسانیِ بخش دولتی  ،  شهرت واعتبار سازمانی ، حداقل به اندازه    میزان خدمات رسانی  واقعی آن است .   یانگ    بر اهمیت  وضوح  فرآیند  در تعامل میان  سازمان و گروههای ذینفعِ آنها   تاكید می كند . سازمانها می توانند ارزش دریافتی پیشنهاد شده به ذینفعان را مدیریت كنند ، اما برای این  باید از چهارچوبهای پیشرفته  مثل  تحلیل زنجیره ارزش و  طرحریزی  ذینفعان استفاده  كرد.[4]

سنجش ارزش :  شبكه ارزش حاصلِ تشریك مساعی و پیوستگی
ابزارهای مختلف  كیفی  و  كمی  كه برای  تشخیص  و سنجش  فعالیتهای ارزش  بكار گرفته شده اند ، شامل  تحلیل ارزش اقتصادی  و  تحلیل ارزش استراتژیك   ، کارت   ارزیابی  متوازن ،    گزارش   سه گانه  پایان  خط  و   شاخص  اصلی  عملكرد  است    .   یك ابزار استراتژی   با   قدمت طولانیِ  استفاده  در  بخش تجاری ، مدل "زنجیره ارزش " است. در اصل  از  ابزارهای حسابرسی  شركت  كه حسابداران از آن استفاده می كنند ، مشتق شده است. مفهوم  زنجیره ارزش را    مایكل  پورتر   استاد  مدرسه  بازرگانی هاروارد   (1985)   به مجموعه ابزارهای  تحلیلی  استراتژیست ها   آورد . پورتر كارش را بر مبنای كارهای كاوس (‍‍‍Coase 1975)  و ویلیامسون  با  تاكید  بر ارتباط بیرونی  و  درونی در ارزش آفرینی  در سازمانها بنا  كرد . در آغاز،  سود در  چهارچوب  زنجیره ارزش، از عملیات  و ارتباطات  مدیریت زنجیره تقاضا  بدست می آمد. گرچه  این چهارچوب،  به طور روزافزون با  دیدگاهی  استراتژیك و با  تمركز بر ایجاد ارزش برای ذینفعان  و  خریداران  بكار برده می شود . آشنایی  پورتر با ادراك  ذینفعان از ارزش،  تا حدودی   او را به سوی تشخیص  یك  زنجیره ارزش عمومی با داشتن  دو  مولفۀ   " مقدماتی "  و "نگهدارنده"  هدایت كرد.
مدل عمومی زنجیره ارزش در تصویر 1، فعالیتهایی را كه  در یك سازمان وابستگی  متقابل دارند نشان می دهد. مثلا  فعالیتهای مقدماتی، شامل: تداركات داخلی؛  عملیات (تولید)؛  تداركات بیرونی ؛ بازاریابی؛  فروش  و خدمات  خواهد بود. فعالیتهای پشتیبانی  در سازمان  شامل : زیر بنای اقتصادی ؛  مدیریت منابع انسانی ؛  گسترش تكنولوژی و تهیه  و تدارك   درسازمان است. فعالیتهای پشتیبانی بسیار ضروری هستند تا شرایطی فراهم كنند كه فعالیتهای مقدماتی بتوانند  به طور مناسبی عمل كنند، اما مهمتر اینكه، این فعالیتها می توانند به خصوص در صنایع مبتنی  بر خدمات یا در هر جایی كه خدمات  یك مولفه كلیدی است، تولید ارزش كنند. مطالعات  پیشینه ای موجود درباره زنجیره ارزش به طور روزافزون بر مزایای تشریك مساعی در  یك شبكه ارزش (یا رشته فعالیتها)  با تاكید بر هزینه های اجرای عملكرد شبكه ای  تمركز كرده است.[7]
باید گفت كه  احتمال دارد كه  سازمان های  بخش دولتی ، كارایی  و تاثیر  واقعی  و  درك شده خدمت رسانی را با درك ارتباط میان فعالیتهای ارزش در رشته یا  شبكه حداكثر كنند.  پیچیدگیِ گروههای متعدد ذینفع كه سازمانهای بخش دولتی با آن مواجه اند،  احتمالا بیش از آنهایی  است كه شركتهای بخش خصوصی با آنها مواجه هستند.
با  اتخاذ  رویكرد شبكه ارزش، تاكید مدیریت می تواند  از  عملیات به سوی  فرآیندها  و رو به گسترش ارتباطات و همكاری در كل شبكه حركت كند.    استفاده از چشم انداز شبكه ارزش، استراتژیست های  بخش دولتی  را متمركز خواهد كرد  تا  به گروههای ذینفع اصلیشان، كه اغلب متعدد هستند، و چگونگی درك و دریافت آنها از ارزش توجه كنند .  در شرایطی  كه  بخش سنتی دولتی  به سوی  مدیریت عملکرد  نزدیك  می شود   همانند  چشم انداز شبكه ایِ    فعالیتهایی  كه   ارزش افزوده سازمانی  دارند ، مدیریت را بر  گروههای ذینفع آن تمركز می دهد.
رویكرد شبکه ای شرایطی فراهم می كند كه تمام سیستمِ تولید ارزش تحلیل شود.[3]
تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش نگاه جامع وکلی در فعالیت های شرکای تجاری(تولید کنندگان ،خرده فروشان،عمده فروشان،تامین کنندگان)دارد.[5]
همانطور كه  بروك و ریست  (Brooks and Reast (1996))  پیشنهاد كردند،  مدیریت روابط گروهی  در  سیستم  ارزش ، در  هر  جایی  كه   موضوعات مدیریت  " ملایم تر "  کمتر  دیده می شود ، نیازمند  مدیریت منعطف  است . روشهای   کارت ارزیابی متوازن  ،  TQM  ، بنچ ماركینگ  و دیگر تكنیكهای  تحلیلی در كار عملیِ اندازه گیری عددی   و  نه   در كاربرد  كلی گفتگوی خبری ، عمیقا با هم پیوند خورده اند .

طرحریزی گروههای ذینفع:
مدیریتِ این دسته عوامل، به مهارت بسیاری در فهم و تشخیصِ نیازها و خواسته های ذینفعان احتیاج  دارد . ذینفعان   افراد یا  گروه هایی  هستند  كه  می توانند   بر یك  شركت  اثر بگذارند غالبا به  خلق ارزش  كمك كرده  یا  از آن ممانعت می كنند .
نویسندگانی    مانند    نات   و   بك آف   و   برایسن از چشم اندازی تا حد امكان وسیع،  به  اندازة تمامی مولفه های ذینفع، كه  ضعیف ها را هم در بر بگیرد  حمایت كرده اند. یك ابزار استراتژی كه تكامل یافته است  تا در ارزیابی  و مدیریت شبكه ذینفعان كمك كند ، همان طرحریزی ذینفعان است.  این چهارچوب، عاملین را  برحسب  سطح علاقه  (یا جدیتشان)  و سطح قدرتشان طبقه بندی می كند (به شكل 2 توجه نمایید).  هر دو معیار تصورات ذهنی اند، اما برای درك تقدم های سیاسی و انتظارات كه عاملین خاصی ممكن است داشته باشند، اساسی اند.
از آنجا كه  ممكن است موقعیت  نسبی  ذینفعان تغییر كند ، این مدل ، یك مدل دینامیك است و همین پویایی  است كه می تواند برای مدیران خدمات دولتی  مفید باشند ، مثل حركت ذینفعان  كه دائما تاكیدهایشان  تغییر می كند. همچنین این مدل می تواند در طراحی استراتژی پردازان  بخش دولتی استفاده شود تا در جایی كه می خواهند ذینفعان را قرار دهند، كمك كند.
ما می گوییم  كه هر دوی  این چهارچوبهای  معرفی شده  در این مطالعه  برای  درك شرایط استراتژیك در هر دو بخش  خصوصی  و دولتی   بسیار مهم اند .  ذینفعان   استراتژی را  تعیین می كنند  و  سازمانهای  بخش  دولتی  ذینفعان بسیاری  دارد  كه  با  هم رقابت می كنند  .  درك موقعیتهای  نسبی آنها  در خدمات رسانی  بخش خدمات دولتی  بسیار مهم است  و  واضح  است  كه سازمانهای بخش خصوصی و دولتی باید به ذینفعان خود ارزش رسانی كنند .
زنجیره ارزش ممكن است  به  انطباق زیادی احتیاج داشته باشد، بویژه وقتی در موقعیت بخش دولتی به كاربرده می شود. گرچه، اغلب به  انطباق  زیاد  این  مدل برای  كاربرد  استراتژیكِ  معنادار  و  اثر بخش  در شرایط   فعالیت  بخش دولتی نیاز هست.[6]


نتایج
تجزیه و تحلیل  استراتژیک  نیاز به درک کامل از شبکه  ارتباطات  حول مباحث ویژه  دارد. هم  زنجیره ارزش و هم  تحلیلهای ذینفعان   چهارچوبهایی  هستند   که  به طور تاریخی  استفاده شده اند تا محققان را برای درک پیوستگی موجود  توانا کنند . زنجیره ارزش  یک  چهارچوب مناسب  و بسیار مفیدی   برای ارزیابی استراتژیک  است .
سهم  زنجیره ارزشی سنتی  اینست كه  برای محققان، چهارچوب  و زبانی مشترك  حول آنچه که  آنان می توانستند تجزیه تحلیل های  اولیه  و یافته ها شان را  تنظیم کنند ، فراهم آورد . از مباحث  بوجود  آمده ، مدل زنجیره ارزش با  شرایط  مخصوص  پژوهش انطباق داده شد. از طریق بحثهای  كامل و روشن بین هر یك از تیمهای  تحقیق ومراجعه كننده ها و ذینفعان کلیدی  به این موضوع می رسیم . بسیار دیده شده است  كه یک ویژگی از مدل زنجیره ارزش  مانند  " تدارکات داخلی "  در خیلی  از موقعیت های بخش  دولتی  کاملاَ  مرتبط نیست ، علی رغم  این حقیقت که  یک جزء اصلی در یک سناریوی صنعتی است.
زنجیره ارزش  و  تحلیل ذینفعان به درک عمیق تر  از تناسب بین  یک سیستم ارزشی  فردی و سیستم ارزشی ادراك شده از یک سازمان کمک می کند . این ممکن است منجر به رأی اکثریت برای سیاستگذاران محلی  یا  برای برخی  با یک لیست سیاسی شده خصوصی شود. گرچه ، این اساسا  می تواند  منجر به  یک  احساس بزرگتر  مالكیت  و رفاه سیاسی  و عملكرد دولتی   در اجتماعات محلی شود .
بهر حال  تطبیق پیوسته  ابزارها  و مدلهای استراتژی همیشه مناسب نیست. در حالیکه طرح ذینفعان  آنچنان تکنیکی نیست  که بتواند  دائما  متناسب با  محیط های متفاوت  بخش دولتی شود ،  مدل زنجیره ارزشی  نیاز بیشتری به تطبیق  دارد .
استراتژیستهای   بخش خصوصی   نباید گستاخانه  فرض کنند که  تکنیکها  و مدلهای استراتژی تجارت کلاسیک بدون  هیچ  تلاشی  رشد كردند. مدیران بخش دولتی باید درک کامل و روشن از شیوه عمل استراتژی داشته باشند، قبل از اینكه  نا آگاهانه فرض کنند  كه این تکنیکها خودشان ، ارزش را افزایش می دهند ، یا حتی بدون حداقل تطبیقی ، کاربردی هستند . خصوصیات محیطی واقعاَ اساسی است.


منابع:

1. cong, X. Pandya .K. (2003) . Issues of Knowledge Management in the Public Sector. Journal of Management Studies. 39: 1.PP25-32
2. Levy, R. (2002) .A Modernisation, decentralisation and governance:
A public management perspective.PP1-20
3.Payne, A. and Holt, S. (2001) Diagnosing Customer Value: Integrating the Value Process and Relationship. Marketing, British Journal of Management. 12: 2 pp159–82.
4. Radnor, Z. and McGuire, M. (2004) Performance Management in the Public Sector: Fact or Fiction?, International Journal of Productivity and Performance Management. 53: 3 pp245–60
5.Schiebel.w.(1990). The Value Chain Analysis of ECR Europe, Interpreting A System Innovation in Supply Chains.pp1-8
6. Williams, W. Lewis, D. STRATEGIC MANAGEMENT SECTOR MANAGEMENT.(2008). Vol. 10 Issue 5 . ,Public Management Review,10:5PP 653–671

7.پیرس و رابینسون،1385،برنامه ریزی و مدیریت استراتزیک،خلیلی شورینی،تهران،چاپ چهارم





نوع مطلب : مدیریت دولتی، 
برچسب ها : ابزارهای مدیریت استراتژیك و بخش دولتی، ابزارهای مدیریت استراتژیك، خواستگاههای استراتژیك و چندگانگی محیطی، چهارچوبهای مدیریت استراتژیك،


آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :

 
 
تمامی حقوق این وبلاگ محفوظ است |طراحی : پیچک