تبلیغات
پایگاه اینترنتی مدیریت
 
پایگاه اینترنتی مدیریت

شاخه‌های مدیریت

  • مدیریت ورزشی
  • مدیریت دولتی
  • مدیریت کسب و کارهای کوچک
  • مدیریت صنعتی
  • مدیریت بازرگانی
  • مدیریت شهری
  • مدیریت هتلداری و جهاتگردی
  • مدیریت بحران
  • مدیریت منابع انسانی
  • مدیریت آموزشی
  • مدیریت بازاریابی
  • مدیریت کیفیت
  • مدیریت ریسک
  • مدیریت استراتژیک
  • مدیریت اجرایی
  • تحقیق در عملیات
  • مدیریت کارآفرینی
  • مدیریت فناوری اطلاعات
  • مدیریت مالی




نوع مطلب :
برچسب ها : شاخه های مدیریت، مالی، دولتی، استراتژیک، بازرگانی، کیفیت، بازاریابی،
1391/09/24 :: نویسنده : نیلوفر شامرادی

سطوح مدیریت

مدیریت در سازمان‌های بزرگ معمولاً از سه سطح برخوردار است:

  1. مدیریت عملیاتی (سرپرستی)
  2. مدیریت میانی
  3. مدیریت عالی

مدیریت عملیاتی

برنامه عملیاتی نوعی برنامهٔ تفصیلی و کوتاه مدت است که موجب مراجعه کمتر زیردستان به مدیران جهت کسب تکلیف و همچنین کم کردن مراجعهٔ مدیران به کارکنان جهت نظارت بر عملکرد آنان می‌باشد. مدیران رده عملیاتی بیشتر وقتشان را با زیردستان، مقداری از آن را با همکاران و اندک زمانی را با ما فوقها یا خارج از سازمان میگذرانند.

مدیریت میانی

مدیران میانی به طور مستقیم به مدیران رده بالا گزارش می‌دهند. کارشان مدیریت بر سرپرستان است و نقش حلقه واسط را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند. بیشتر وقت مدیران میانی به تحلیل داده‌ها، آماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری، تبدیل تصمیم‌های مدیریت به پروژه‌های معین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی اختصاص می‌یابد.

مدیریت عالی

استراتژیها و خطمشی‌های سازمانی توسط رییس سازمان، مدیر کل و معاونین تدوین م گردند. مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی بوده می‌تواند به مدیریت عالی راه یابد. بخش اعظم کار مدیران عالی از نظر پویایی و مشغله نظیر کار مدیران عملیاتی می‌باشد.



نوع مطلب :
برچسب ها : سطوح مدیریت، مدیریت عالی، مدیریت میانی، مدیریت عملیاتی، سطح،
1391/09/24 :: نویسنده : نیلوفر شامرادی

وظایف مدیریت

پیتر دراکر، وظیفه مدیران را بازاریابی و نوآوری می‌داند. در عین حال، متون جدیدتر عمده وظایف مدیران را برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری، استخدام و کنترل می‌دانند. برخی از منابع، استخدام را از فهرست فوق حذف کرده‌اند و برخی نیز هماهنگی را جایگزین آن نموده‌اند.

برنامه‌ریزی

برنامه‌ریزی یا طرح‌ریزی یعنی اندیشیدن از پیش. متخصصین از زوایای متعدد برای برنامه‌ریزی تعاریف متعددی ارائه کرده‌اند که برخی از آنها از این قرار است:

  • تعیین هدف، یافتن و ساختن راه وصول به آن،
  • تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد،
  • تجسم و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راه‌ها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند،
  • طراحی عملیاتی که شیئی یا موضوعی را بر مبنای شیوه‌ای که از پیش تعریف شده، تغییر بدهد.

سازماندهی


سازماندهی فرآیندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد و گروه‌های کاری و هماهنگی میان آنان، به منظور کسب اهداف صورت می‌گیرد.

انگیزش


رهبری یا هدایت یعنی تلاش مدیر برای ایجاد انگیزه و رغبت در زیردستان جهت دست یافتن به اهداف سازمان.

ارزیابی

کنترل، تلاش منظمی است در جهت رسیدن به اهداف استاندارد، طراحی سیستم بازخورد اطلاعات، مقایسهٔ اجزای واقعی با استانداردهای از پیش تعیین شده و سرانجام تعیین انحرافات احتمالی و سنجش ارزش آنها بر روند اجرایی که در بر گیرندهٔ حداکثر کارایی است.



نوع مطلب :
برچسب ها : برنامه ریزی، انگیزش، ارزیابی، هماهنگی، سازماندهی، نوآوری، فرایند،

اندیشه‌های نخستین مدیریتی

تمامی مسائل مدیریتی مطرح از ابتدای تاریخ بشر تا سال ۱۹۱۰ در این قسمت طبقه‌بندی می‌شود. مسائلی نظیر سیستم‌های اداری و مدیریتی سومری‌ها، مصری‌ها، ایرانیان باستان و مواردی نظیر ساخت اهرام ثلاثه مصر و ساخت دیوار چین در این حوزه طبقه‌بندی می‌شود.

مکتب کلاسیک

این تئوری‌ها از سال ۱۹۱۰ شروع شدند و به ۳ دستهٔ کلی تقسیم می‌شوند:

  1. مکتب مدیریت علمی فردریک تیلور
  2. مکتب مدیریت اداری (اصول‌گرایان) هنری فایول
  3. نظریهٔ بروکراسی آرمانی ماکس وبر

محوریت بحث نظریه‌های مدیریت کلاسیک دستیابی به حداکثر کارایی در سازمان می‌باشد. کلاسیک‌ها به سازمان رسمی توجه داشتند و وجود سازمان غیر رسمی را مضر می‌دانستند. دیدگاه‌های کلاسیک شامل یک نگرش صرفاً مکانیکی به سازمان و افراد بوده است. کلاسیک‌ها انسان را همردیف با سایر عناصر تولید می‌دانستند و برای آن هویت مستقل قائل نبودند.

مکتب نئوکلاسیک (روابط انسانی)

در سال ۱۹۲۰، در حالی که غرب رکود اقتصادی را تجربه می‌کرد، برخی از دانشمندان علوم اجتماعی به رهبری التون مایو مطالعاتی را دربارهٔ چگونگی واکنش کارکنان به میزان تولید در صورت تغییر شرایط کاری، طراحی شغل و محرک‌های مدیری آغاز کردند. بخش اعظم این مطالعات در یکی از واحدهای شرکت وسترن الکتریک در شهر هاثورن صورت گرفت که بعدها به مطالعات هاثورن مشهور شد. نئوکلاسیک‌ها بر جنبه‌های انسانی مدیریت تأکید می‌کردند. طرفداران این روش معتقد بودند که مدیریت باید توجه خود را بر افراد متمرکز کند؛ به بیان دیگر متغیرهای اجتماعی را مؤثرتر از متغیرهای فیزیکی می‌دانستند. عمده فعالیت‌هایی که در این دوره انجام شد به دو دستهٔ زیر تقسیم می‌شود:

  • مطالعات هاثورن
  • نگرش رفتاری (مدیریت) که بر این مبنا استوار بود که مدیرانی که روابط انسانی خوبی در محیط کار برقرار می‌کنند می‌توانند به بهره‌وری دست یابند. به علاوه، جنبش روابط انسانی مرحله‌ای را ایجاد کرد که تکامل یافتهٔ آن امروز به‌عنوان رشتهٔ رفتار سازمانی، یعنی مطالعهٔ افراد و گروه‌ها در سازمان مطرح است.

مکتب اقتضایی

مکتب اقتضایی (رهیافت اقتضایی)(۱۹۶۰ تاکنون) این مکتب با عنلوین دیگری چون موقعیت گرایی، محیط گرایی و شرایط گرایی آمده است. این مکتب که بیشتر طرز فکری درباره سازمان، مدیریت و پدیده هاست به این موضوع اشاره دارد که در شرایط گوناگون و بسته به اقتضائات زمانی، مکانی و موقعیتی است که می‌توان درباره یک موضوع اظهار نظر کرد. به عبارتی در حالیکه اندیشمندان مکاتب کلاسیک و نئوکلاسیک به اصول جهانشمول و همیشگی باور داشتند و راهکارهای ارائه شده توسط خودشان را برای همه شرایط مناسب می‌دانستند، در مکتب اقتضائی چیزی به نام بهترین وجود ندارد. بلکه این اقتضائات است که نشان می‌دهد در "آن مورد خاص" چه چیز بهترین است. برای مثال در حالیکه در بعضی از شرایط مدیریت مکانیکی برای سازمان راهگشا و مفید است، ممکن است با تغییر شرایط به سبک دیگری از مدیریت (مدیریت ارگانیک) احتیاج باشد.

مکتب سیستمهای اجتماعی

نگرش سیستمی، که تقریباً از دههٔ ۱۹۶۰ در مدیریت مرسوم شد. طرفداران این نظریه معتقدند نگرش سیستمی بهترین طریق برای وحدت بخشیدن به مفاهیم و نظریه‌های مدیریت و دستیابی به نظریه‌ای جامع است.

مکتب نوگرایی

در مطالعات مدیریت امروز بسیاری از نظریه‌ها از ترکیب تئوری‌های کلاسیک‌ها و نئوکلاسیک‌ها شکل گرفته است. پیروان جدید جنبش مدیریت علمی بر تصمیم‌گیری‌های علمی، به کارگیری رایانه و ابزارهای تصمیم‌گیری تأکید دارند. گروه نظریه‌پردازان امروزی روابط انسانی، از بهبود و بازسازی سازمان صحبت می‌کنند و جای اصول‌گرایان را کسانی گرفته‌اند که معتقدند قبل از آنکه بتوان به اصولی پایبند شد لازم است مدیران زیادی را به طور عملی مورد مطالعه قرار داد. نظریات این دوره را می‌توان به دسته‌های زیر تقسیم کرد:

  • نگرش کمی مدیریت، که هدفش کاربرد روش علمی برای حل مسائل فنی در سطح وسیع است. مدیریت کمی سه شاخهٔ اصلی دارد: علم مدیریت یا تحقیق در عملیات، مدیریت عملیاتی و سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت
  • نگرش اقتضایی. اساس این نگرش که به آن نگرش موقعیتی نیز گفته می‌شود بر این استوار است که یک الگوی مدیریت برای همهٔ موقعیت‌ها به‌عنوان بهترین راه وجود ندارد. وظیفهٔ مدیر این است که تعیین کند چه روشی، در چه موقعیت خاصی، تحت چه شرایط ویژه‌ای و در چه زمان بخصوصی بهترین زمینه را برای نیل به اهداف مدیریت فراهم می‌کند.
  • جنبش جدید روابط انسانی. در طول بیست سال گذشته نظریه‌های دیگری در مدیریت معاصر با نگرش روابط انسانی پدید آمده است که از این قبیل نظریه‌ها می‌توان به نظریه z اشاره کرد.




نوع مطلب :
برچسب ها : مکتب نوگرایی، مکتب کلاسیک، مکتب سیستم های اجتماعی، مکتب اقتضایی، مکتب نئوکلاسیک،
1391/09/24 :: نویسنده : نیلوفر شامرادی

اصول مدیریت دولتی

مقدمه

ظهورسازمانهای اجتماعی وگسترش روزافزون انها یکی از خصیصه های بارز تمدن بشری است .
وبه این ترتیب وبا توجه به عوامل گوناگون مکانی و زمانی و ویژگیها و نیازهای خاص هر جامعه هر روز بر تکامل و توسعه این سازمانها افزوده می شود .بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهدافی طراحی شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است . یکی از پیامدهای مهم در هم ریخته شدن نظام ارزشی غرب حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است .معتقدین به این مکتب یک عمل را تا انجا درست قلمداد میکند. که برای فرد یا افرادی بیشترین خوشی و اسایش را به بوجود اورد به بیان دیگر ملاک درستی یک عمل نتایج ان است نه شیوه انجام ان عمل.

تعریف مدیریت

مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.
واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .»

نظریه نقشهای مدیریتی

جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقشهای مدیری است اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام میدهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیتها یا نقشهای مدیری را معین کرد . آدیزس (adizes ) با مطالعه مدیریت برای اداره موثرهر سازمان چهارنقش « مدیر تولید ـ اجرای ـ ابداعی و ترکیبی » را لازم میداند هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از خرده سیستم و یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد . زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی،صنعتی یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستم های اجتماعی مرکب از خرده سیستم های به هم پیوسته زیادی هستند . که شامل خرده سیستم های انسانی ، اجتماعی ، اداری ، ساختاری ، اطلاعاتی ، تصمیم گیری و تکنولوژی اقتصادی است . ادریزس این چنین استدلال می کند که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی ، رئیس ،مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرایط محیطی به درجاتی از مهارتها ی مدیری نیاز دارد . مدیریت به شکل یک هرم است که در پایین ان عالی ،در وسط میانی ، در بالا عملیاتی ؛مدیران عملیاتی ،این مدیران سرشان بسیارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود . و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت وامد باشند و برای پرسنل خود ماموریتهای کاری خاص تعیین کنند وبا برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند.
مدیران میانی؛ انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل دادهها ،اماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژههای معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است . مدیریت عالی ؛ مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند .
هرمدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید تداوم حیات سازمانها به باسازی انها بستگی دارد؛ باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف یاـ وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام می شود .
ماکسیم گورکی می گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است .

خلاقیت مدیران

هر مدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانای های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید . تداوم حیات سازمان ها به باسازی آنها بستگی دارد باسازی سازمان ها از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روش های حصول این اهداف انجام می شود .
چه کسی خلاقیت و نوآوری می کند ؟
هر انسان مدیر یا غیرمدیری از استعداد خلاقیت برخوردار است بنابرین نباید خلاقیت فقط در انحصار مدیران خاصی باشد زیراآنچه که محکمتر از وجود استعداد خلاقیت است جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازی ذهن از پیش فرض ها و الگو های زنجیرهای ذهنی در مدت کوتاهی توان خلاقیت و به کارگیری فکر های نو در عمل را می توان دو برابر افزایش داد.

مدیریت موفق و مؤثر

مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن . « ویلیام جمیز» با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد ، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود20الی 30 درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با 80 الی 90 درصد توانای خود، کارمی کنند . مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند : توبیخ ، کسر حقوق و .... فراهم سازد ؛ مدیر موفق نامیده می شود ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند 80الی 90درصد توانای های افراد را به کار گیرد .

چگونه می توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟

برای موفق و مؤثر بودن ، توانای های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است . مدیر مؤثر نیاز به توانای های فنی ، انسانی ادراکی ، طراحی و حل مسائل دارد . یک مدیر موفق ، نگرش و انگیزه های معینی دارد. پاداش های سازمانی (اضافه حقوق ، ارتقاء و ...) و جو سازمانی بر انگیزه و انگیزش وی اثر دارد . یکی دیگر از موفقیت ، رویدادهای پیش بینی نشده وامدادهای غیبی است ؛ زیرا همیشه توانای های افراد نیست که برای ایشان موفقیت می اورد . بررسی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت می گیرد .

برنامه ریزی

هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند.

تعریف برنامه ریزی

برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.« برنامه ریزی شالودۀ مدیریت را تشکیل می دهد ».

فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی

فلسفۀبرنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است .« همۀ نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند».


سازماندهی

انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانۀ خود به جستجو در دنیای اطرافش پرذاخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و ... پدید آمده اند و هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند .

تعریف سازماندهی

سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .

انواع مختلف سازماندهی

روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی
سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .

تعریف سازمان رسمی

در سازمان رسمی ، مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدی در صورت لزوم می تواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود .

تعریف سازمان غیر رسمی

دراین سازمان ، مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد .
برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید « روجرفریتز»



نوع مطلب : مدیریت دولتی، 
برچسب ها : سازماندهی، مدیریت، سازمان غیر رسمی، سازمان رسمی، برنامه ریزی، مدیر موفق، خلاقیت،

عنوان مقاله: مشاوره و مدیریت
مولف/مترجم: مترجمان: سیدمحسن یارندی و علی اصغر بیشمار
موضوع: مشاوره مدیریت
سال انتشار(میلادی): 2006
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هفدهم-شماره 167
چکیده: مؤسسه ای که علاقه مند به دگرگونی است، لاجرم دست نیاز به سوی مراکزی دراز خواهدکردکه او را دراین راه یاری دهند و به این ترتیب مشاوره مدیریت ضرورت وحقانیت می یابد. همچنین مدیران ارشدبرای حفظ بالندگی سازمان ضروری است که جلساتی رابرای دادن مشاوره به مدیران جزء برنامه ریزی کنند. اجرای مشاوره ها به منظور آگاه کردن مدیران از وظایف خویش،بیان روشهای برخورد با استانداردهای مورد نیاز وبیان عملکردهای واقعی است. داشتن دانش ومعلومات درموردفنون و مهارتها وتکنیک های مشاوره ای،همچنین قابلیتها وتوانائی به کارگیری آنهابرای مدیران، به منظورانجام دادن وظایفشان ضرورت دارد. روشهای استفاده شده در مشاوره شامل روشهای دستوری ، روش غیر دستوری و درحد وسط روش ترکیبی هستند. در یک تقسیم بندی کلی مشاوره ها را می‌توان به دو دسته مشاوره شخصی و مشاوره‌های شغلی تقسیم بندی کرد. دراین مقاله به بررسی وتشریح انواع خدمات مشاوره ای که دریک سازمان وموسسه انجام می شوند خواهیم پرداخت.


اهداف مشاوره
هدف کلی مشاوره، یاری دادن به مدیران وکارکنان است تا قادر باشند در فضای اعتمادبه نفس، تفاهم وتوانائی برای کاراثربخش، رشد و پرورش یابند. انجام اقدامات مشاوره‌ای به کارکنان یاری می‌دهد تا از عهده حل دشواریها و مشکلات خود برآیند و در نهایت به بهتر شدن کارکرد سازمانی می‌انجامد. اجرای مشاوره‌ها به منظور آگاه کردن مدیران از وظایف خویش،بیان روشهای برخورد با استانداردهای مورد نیاز وبیان عملکردهای واقعی هستند.
مشاوره و مدیریت: مشاوره و راهنمائی جزء ذات مدیریت در هرزمان ودرهرمکانی است، به گونه‌ای که مشاوره صحیح وموثر یک مدیر، می‌تواند بسیاری از سوء تفاهمها راحل کند،همچنین باعث افزایش و بهبود انگیزه‌های شخصی و گسترش و پیشرفت کارهای گروهی شود.مشاوره فرصتی را برای مدیران ایجاد می‌کند تا با کارکنان خویش صحبت کرده و بیشتر از نگرانیها ومشکلاتی که آنها در سازمان باآن روبه رو هستندآگاهی یابند.
کارکنان ومدیران جزءدرسازمانهاوادارات هرروزبامشکلات مختلفی دست به گریبان خواهندبودکه راهنمائی و مشاوره موثروبه موقع می تواند درحل مشکلات به آنها کمک کرده تا بتوانند قابلیتها و ظرفیت کاری خود را به مرحله اجرا در آورند.این مشاوره ها و رهنمودها لزوما نیاز به صرف ساعات زیادی ندارند،بلکه در برخی از مواقع با صرف چند دقیقه می تواند موثر واثربخش باشد ومشکلات زیادی را حل کند.مشکلات دارای ابعادمختلفی نظیر،تنفروبیزاری ازمسئولیت خود، مشکلات روحی وروانی ،مشکلات خانوادگی ومالی هستند.
به طور کلی دلایل برگزاری یک جلسه مشاوره وراهنمائی برای مدیران جزء و کارمندان از طرف مدیران ارشد عبارتند از:
بیان وتوضیح روشهای گسترش کارهای گروهی؛
دادن آگاهی لازم به کارمندان در موردعملکردهای عالی وخوب و اقدامات نامطلوب آنها؛
کمک کردن به کارکنان برای هماهنگ ساختن خویش با استانداردها وقوانین سازمانی؛
کمک کردن به کارمندان برای حل مشکلات شخصی؛
تشویق کارکنان به دلیل کارایی وعملکردهای خوب آنها.
درهنگام راهنمائی ومشاوره،مدیر بایستی نشان دهدکه اواحساسات وعملکردهای زیردستان خودرادرک می‌کند. او بایستی خودرادرموقعیت مدیران جزءوباآن آمادگی وتجربه آنها در نظر بگیرد.او بایستی تلاش کند تا مواردی را درک کند که برای کارکنان مهم وحساس است.
مدیران هنگام پذیرش کارکنان برای انجام مشاوره، بایستی به گونه ای رفتار کنند که آنها بتوانند احساسات واقعی خود را بیان کنند. به عبارت دیگر، مشاوره و راهنمائیهای موثر می تواند یک کارمند را از فشارهایی که هم برای خودشخص و هم برای آن سازمان مضر است، آزادسازد.
برای انجام مشاوره های موثر و کارامد، مدیران بایستی یک سری قواعدی را رعایت کنند که از آن جمله می توان به موارد زیر اشاره کرد:
داشتن تخصص ومهارت در زمینه مشاوره؛
مسئولیت طلبی ومسئولیت پذیری در وظایف واگذار شده؛
تصمیم گیریهای به موقع وصحیح؛
شناخت دقیق خود و جست جوی راههای اصلاح خود؛
شناخت کارکنان انجام اقدامات مراقبتی برای بهزیستی و آرامش آنها؛
آگاه سازی کارکنان (در مورد زمان ،مکان ودلایل مشاوره)؛
گسترش حس مسئولیت پذیری در کارمندان؛
انجام وظایف و مسئولیتهای خویش که شامل سرپرستی،آگاه ساختن و وفاداری است؛
تربیت و آموزش کارمندان؛
استفاده وبه کارگیری مدیران جزء با در نظر گرفتن قابلیتها و توانائیهای آنها.
محدودیتهای مدیران در مشاوره
انجام یک مشاوره صحیح ومطلوب به عوامل مختلفی وابسته است. داشتن دانش ومعلومات درموردفنون و مهارتها وتکنیکهای مشاوره ای،همچنین قابلیتها وتوانائی به کارگیری آنهابرای مدیران، به منظورانجام دادن وظایفشان ضرورت دارد.هر چه مدیران معلومات وتجارب بیشتری را کسب کنند ، در انجام مسئولیتهای مشاوره ای خود بهتر وتواناتر عمل می کنند.
مدیران به عنوان یک مشاوربایک سری محدودیتهایی روبروخواهند بود.آنها به هرشخصی ودرهرشرایطی نمی‌توانند کمک کنند.حتی مشاوران حرفه ای که دارای درجات ومقامی درزمینه مشاوره نیز هستند، همگی آنها توانائی حل مشکلات وکمک رسانی به هرکارمندی راندارند. مدیران بایستی برای شناخت محدودیتهایشان، آموزش ومهارت لازم راببینندتا بتوانند کمک موثرتری رابه زیر دستان برسانند.
رفتار مدیردرمشاوره: برای اینکه مشاور اقدامات موثرتری را انجام دهد وی باید در تمامی امور شخصی وحرفه ای، اصول اخلاقی ورازداری را رعایت کند.همچنین باید ، احتیاجات شغلی و محدودیتها وقابلیتهای کارکنان سازمان را شناخته و بهترین روش مشاوره راکه کارکنان با آن راحت هستند،تشخیص دهد.
روشهای مشاوره: به تعدادمشاوران ، راههای مختلفی برای مشاوره وجود دارد. مدیران موثر و کارآمد هرگز از روشهای یکسان برای مشاوره کارکنان استفاده نمی کنند.روشهای استفاده شده در مشاوره شامل روشهای دستوری ، روش غیر دستوری و درحد وسط روش ترکیبی هستند . انتخاب این روشها به نیازهای مدیران بستگی دارد.
در طول جلسه مشاوره، مدیران برای انتخاب روش مورد نظر خود باید انعطاف‌پذیر باشند. نوع مشکلات، شخصیت کارکنان، محیط فیزیکی و زمان در انتخاب روش مورد نظر تاثیر می‌گذارند .
الف) روش دستوری: روش دستوری در مشاوره ، مشاور محور است. این یک روش ساده وسریع برای حل مسائلی است که احتیاج به راه حل کوتاه مدت دارند . در این روش فرض می شود که مدیر مهارتها و دانش لازم رابرای حل یک مشکل وارائه پیشنهادهای مربوطه را دارد.دراین روش مدیر بیشتر صحبت می کند، مشکلات را بیان می‌دارد، دلایل را مشخص می سازد، پیشنهاداتی را ارائه می دهد و مواردموجود را لیست می کند .همچنین او نصیحت می‌کند‌، راه حل پیشنهاد می دهد و به کارکنان می‌گویدکه چه اقداماتی را باید انجام دهند.
این روش در صورتی مناسب است که یک کارمند مهارت لازم را برای حل مشکل نداشته باشدیا اینکه او بی‌تجربه بوده و احتیاج به هدایت ومشاوره داشته باشد. اغلب کارکنان این روش مشاوره را ترجیح می دهند.
ب) روش غیر دستوری: روش غیر دستوری برای مشاوره کارمند محور است . مشاور به گونه ای عمل می کند که کارمند مسئولیت حل مشکل را به عهده گیرد.این روش ساده تراست و بیشتر برخود شناسی متمرکز است بنابراین به زمان بیشتری نیاز دارد.
انواع مشاوره
در یک تقسیم بندی کلی مشاوره هارا میتوان به دو دسته مشاوره شخصی ومشاوره های شغلی تقسیم بندی کرد. در مشاوره های شخصی هدف رفع مشکلات روحی وروانی و... یک شخص میباشد.در مشاوره های شغلی هدف رفع مشکلاتی به منظور افزایش کارآیی واثربخشی یک سازمان می‌باشد. در اینجا به بررسی انواع خاص مشاوره‌هایی که در یک سازمان وموسسه انجام میشوند خواهیم پرداخت .
الف ) مشاوره‌های مربوط به پذیرش و یکپارچه‌سازی: این نوع مشاوره‌ها به منظورخوشامدگویی به کارکنان جدید و بلافاصله بعد از ورودآنها انجام می‌شود.این اقدامات یکی از مهمترین مراحل برای آشناسازی کارکنان تازه وارد است.
مدیران وظیفه دارند که قبل از اینکه کارکنان مشکلات خودرا توسط دیگران حل کنند، با کسب اطلاعات مفید و واقعی، مشکلات آنهاراحل کنند.این امر به تحقق هدفهای ذیل منجر خواهدشد:
حل مشکلات شخصی افراد؛
معرفی وشناساندن کارکنان جدید به مدیران وسایر سرپرستان بخشها؛
شرح تمامی دستورالعملها و روشهای موجودبرای انجام یک عمل و انجام برنامه‌ریزی و زمان بندیهای لازم برای اجرای آنها؛
شرح تاریخچه ومقررات سازمان، ماموریتها وفعالیتهای کارکنان؛
شرح وتوضیح کارها ووظایفی که برای یک سازمان و برای انجام ماموریتهای آن سازمان مهم وحساس هستند؛
بیان کردن سیاستها وخط مشی سازمانها در زمینه حضور، عبور و مرور ، فهرست وظایف،پیشرفت و ارزیابی سطح عملکرد وظایف و مسئولیتها ی کارکنان؛
شرح فرصتها، مهارتها وامکانات لازم برای اصلاح وپیشرفتهای حرفه ای وشخصی؛
آگاه ساختن کارکنان جدید از امکانات وتسهیلاتی که برای برآوردن نیازمندیهای معنوی، رفاه و آسایش آنها تدارک دیده شده‌اند؛
آگاه ساختن ورودیهای جدید از دستورالعملها وموقعیت دوایر همکاری و مراکز مشاوره خارج از سازمان برای مشاوره بیشتر وموثرتر؛
شرح آداب ورسوم وقوانین داخلی و مناطق ممنوعه سازمان.
ب ) مشاوره های شخصی: مشاوره‌های شخصی برای کمک به کارکنان یک سازمان باهدف حل مشکلات شخصی او است. مشکلات ممکن است متنوع باشند،از مشکلات مالی گرفته تا مشکلات زناشوئی و خانوادگی . هدف از این مشاوره ،کمک کردن به کارکنان برای گسترش ابتکار عمل،سازماندهی کردن مشکلات و حل مشکلات آنهاست. در مشاوره های شخصی‌، مشاور وراهنما بایستی همواره به نقطه نظر ودیدگاه کارکنان توجه داشته باشد.
به کارمندان بایستی فرصت داده شودتا به مشکلات خویش اندیشیده واحساسات اورادرباره آن مشکلات بررسی کرده ودرنهایت بتوان کمکهای موثری که اوخواهان آن است را انجام داد. کارکنان نیز بایستی با مشاوران خوداحساس راحتی کنند.
برای اجرای مشاوره های شخصی موثر مدیران بایستی :
کارمندان را بشناسند وآنهارادرک کنند؛
از نگرشها، انگیزه ها ومهارتهای کارکنان آگاه باشند؛
اختیارات وخصیصه های وجودی آنها را بشناسند؛
باضوابط وملاکهای مربوط به استخدام نیروهای جدید آشنا باشند.
ج ) مشاوره های انضباطی (تربیتی): مشاوره با کارکنانی که آئین نامه ها،قوانین یادیگر استانداردهای تنظیمی را نقض کرده‌‌اند، به عنوان بخشی از ماموریتهای ضروری مدیران است.
مشاوره های انضباطی برای بهبودواصلاح عملکرد کارکنان ازطریق اصلاح رفتارهای ناهنجارواقدامات نامناسب آنها صورت می گیرد و درنهایت باعث بهبود واثربخشی کارائی سازمانها می شود. هدف از این نوع مشاوره ها،انجام اقدامات اصلاحی است نه انجام اقدامات تنبیهی.
مشاوره‌های انضباطی درمواقعی که کارکنان هیچ پیشرفتی درامور خود نداشته باشند، انجام می گیرد.
د) تشویق و تمجید: مدیر موفق کسی است که از تشویقهای موثرومطلوب استفاده کند.شناسایی ضعفها و کمبودها وسپس مطرح کردن راههای پیشرفت واصلاح رفتارکارکنان جزء مسئولیتهای مدیران است. همچنین تشویق کردن آنها به دلیل پیشرفت و اصلاحاتشان وعملکرد شایسته ومناسب آنها بسیار حایز اهمیت است.
تشویقهای صمیمی باعث می شود که کارکنان قدر وارزش مدیرانشان رابیشتر درک کرده واقدامات خود رانیز به منظور قدردانی از آنها به بهترین نحو ممکن انجام دهند.تشویق زیر دستان امر بسیار ساده ای است که مزایای زیادی دارد.
گامهای اصلاح وبهبود مشاوره ها
موارد زیر گامهایی هستند که قبل،در هنگام وبعد از جلسه مشاوره اتخاذ می شوند.
الف) قبل از جلسه مشاوره: گام (1): شناسایی کارکنانی که به مشاوره نیاز دارند؛
گام (2):طرحریزی وبرنامه ریزی مربوط به جلسه مشاوره.
مشاوران بایستی خلاصه برداری وطرحریزی لازم برای مواردی که می خواهند در مورد آن بحث وصحبت کنند را انجام دهند. این طرحها بایستی انعطاف پذیری لازم راداشته باشندتا بتوانند در مقابل تغییر شرایط ووضعیت درطول یک جلسه ،واکنش لازم رانشان دهند.این طرحها نبایستی مانع بحثهای با اهمیت کارکنان شود.
برنامه‌ریزی رابرای نیم ساعت انجام دهید؛
تشخیص آنکه جلسه مشاوره شخصی به زمان بیشتری نسبت به جلسه مشاوره اجرائی نیازدارد؛
انتخاب تاریخ وزمان مناسبی که اطمینان داریم مدیر وکارمندان دردسترس می‌باشند.
گام (3): انتخاب محل مناسب
محل خلوت
محلی دور از حواس پرتی وایجاد وقفه در حین صحبت.
در مواردی از مشاوره های انضباطی وشخصی ،مشاوره بایستی درمحل ویژه ای دور از انظار سایرین (مانند اتاق جلسات)انجام گیرد،خصوصا مواقعی که مطالب ردوبدل شده می تواند موجب تخریب شخصیت مشاوره شونده شود.
گام (4):پیش بینی و انتخاب بهترین زمان
مدت زمان مطلوب ومناسب برای جلسه مشاوره کمتراز نیم ساعت است. اگر یک جلسه نیازمند زمانی بیش ازنیم ساعت باشد، برای افزایش کارآیی واثربخش بودن آن، می توان دوجلسه را طرحریزی کرد. جلسات طولانی بی‌حاصل وبی فایده بوده وباعث دور شدن از موضوع اصلی می شوند.
موضوعهای پیچیده غالبا در یک جلسه قابل حل نیستند و یک جلسه تنها برای طرح مشکل کافی است، اما برای دستیابی وحصول موفقیت کافی نیست. مشکلات پیچیده وبغرنجی که به زمانی بیش از یکساعت نیازدارند، مهارتهای ویژه ای می طلبد.
گام (5): مطلع ساختن کارمندان
به طور معمول آگاه ساختن ومطلع سازی ازطریق سلسله مراتب مدیریتی انجام می شود.
آگاه سازی درمورد مسائلی نظیر زمان،مکان واهداف جلسه است.
گام (7): سازماندهی اطلاعات کسب شده تادرطول جلسات مشاوره ازآنها استفاده شوند.
تهیه یک سرفصل کلی در مورد موضوعهای موردبحث.
خلاصه ای از طرحهای کلی برای هدایت واجرای جلسات مشاوره.
گام (8) : شناسائی قابلیتها ومحدودیتهای مربوطه درمشاوره وشرایط مشاوره.
گام (9): انتخاب تکنیک ها وروشهای مناسب مشاوره وهمچنین آماده بودن برای تغییر روشها وتکنیک ها درطول جلسه مشاوره.
گام (10) : بررسی وبازبینی مسئولیتها، عملکردها، قابلیتها ومحدودیتهای آژانس های ارجاعی درشرایط مشاوره های شخصی.
ب) در طول جلسه مشاوره: گام (1): برقراری تفاهم وتوافق
ایجاد یک جوباز که برای ارتباطات دوجانبه مفیدند.
پایان دادن به هرگونه تنش وعصبانیت.
نشان دادن اینکه صادقانه وخالصانه نگران کارکنان هستید.
گام (2): بیان کردن اهداف ومقاصد جلسه مشاوره
گام (3):گسترش وادامه دادن جلسه مشاوره.
کسب نقطه نظرات کارکنان ومشخص ساختن شرایط وموقعیتها.
تشویق وتمجید درزمینه اصلاحات یا انجام اقدامات.
گوش دادن ومشاهده کردن .
تشخیص وشناسایی واکنشهای غیر شفاهی (غیر کلامی) کارکنان.
تغییر واصلاح زمانهای اختصاص داده شده به منظور پیشرفت در جلسات مشاوره.
تعیین اهداف مطلوب و روشهای واکنش.
گسترش طرحها به منظور کسب موفقیت.
برنامه ریزی برای جلسات کمکی اگر نیاز باشد.
گام (4): شناسایی وانجام اقدامات پیگیرانه.
گام(5):اطمینان از اینکه جلسه تکمیل شده است.
گام(6):ختم به موقع جلسه مشاوره واجتناب از شروع مباحث جدید یابحث بیشتر درباره موارد قبلی.
ج)بعد از جلسه مشاوره: گام (1) :انجام ارجاعاتی به آژانس های مناسبی که موردنیازند.
گام (2) : انجام تعقیب وپیگیریهایی برای اطمینان از اینکه اقدامات ضروری انجام شده اند و اینکه کارکنان پیشرفتهایی رادر اقدامات خویش داشته اند.
گام (3) : آگاه ساختن سلسله مراتب مدیریتی ازنتایج جلسات مشاوره.
گام (4) : رازداربودن در مورد مشاوره.
گام (5) : انجام اقدامات مداوم برای ارزیابی شرایط وموقعیتها به منظوراطمینان از اینکه به نتایج مطلوب رسیده ایم.
گام (6) : شناسائی وتشخیص نتایج واثرات مثبت.پاداش دادن وتشویقهای مداوم درهنگام پیشرفتها وانجام اصلاحات.
گام (7) : تصحیح نتایج ضعیف.برنامه ریزی مجدد برای جلسات کمکی به منظور تعیین راهکارهای دیگر تا بر مشکلات غلبه پیدا کنند.
هدایت واجرای جلسات مشاوره
یک جلسه مشاوره به سه مرحله تقسیم می شود: افتتاح (گشایش) جلسه،بحث ومناظره وختم جلسه.
الف) افتتاح جلسه: روشها واقداماتی که در موقع افتتاح جلسات مشاوره انجام می‌شود تا حدزیادی اثربخشی وکارآئی آن جلسه را تعیین می کند.
ب) بحث ومناظره: در این مرحله مدیر بایستی از برقراری ارتباط دوطرفه وموثر اطمینان حاصل کند.همچنین دلایل مشاوره بایستی مشخص شود وهر دوطرف مشاوره (مشاور ومشاوره شونده) یک تفاهم کاملی را باهم داشته باشند.
ج) ختم جلسه: در ختم کردن جلسات مشاوره ،مدیر بایستی آنچه را که درطول جلسه بحث شده است را به طور مختصر بیان کند.(جمع بندی مطالب بحث شده در طول جلسه)مشاور بایستی اطمینان حاصل کند که هردو طرف اقداماتی را که بایستی انجام دهندبه خوبی درک کرده اند.
پیگیریهای مربوط به مشاوره
وظایف مدیران به طورکلی بعد از پایان جلسات مشاوره به پایان نمی‌رسد.اختصاص زمانهایی برای انجام پیگیریهای لازم،به اثربخشی وکارائی جلسات مشاوره کمک کرده ودرنهایت باعث افزایش کارایی سازمانها می شود.
اصول موثری که در مشاوره ها حائز اهمیت هستند عبارتند از:
مدیران بایستی با شناخت کارکنان خود و آگاهی از مسئولیتهای خویش ، آمادگی لازم برای انجام مسئولیت خود درزمینه مشاوره کسب کنند.
مدیران بایستی از نظرروحی وروانی برای واکنش در مقابل نیازمندیهای کارکنان در شرایط بحرانی ، همچنین برای انجام راهنمائیها وتشویقهای سریع وبه موقع آمادگی لازم راداشته باشند.
طراحی وهدایت جلسات مشاوره ای بر اساس اهداف ویژه ای که در ذهن است بایستی انجام شود.
روشهایی که مدیران برای بحثها و مذاکره انتخاب می‌کنند، (نحوه افتتاح وشروع جلسات مشاوره)به طور قابل توجهی رفتارها و واکنشهای کارکنان را تحت تاثیر قرار می‌دهد.
مدیران بایستی همچنین بعد از پایان یافتن جلسات مشاوره ای، پیگیری لازم را انجام داده تا اطمینان حاصل کنند که تمامی اقدامات مطرح شده به مرحله اجرا درآمده‌اند.
مدیران بایستی در طول جلسات، آمادگی لازم را برای واکنش کارکنان داشته باشند وسپس یک واکنش مناسبی راازخودنشان دهند.
کسب دانش وآگاهی از خطرات وآفات مشاوره، به مدیران در دور کردن این خطرات کمک می کنند.
آفات مشاوره
الف)تفاوت های شخصی؛
ب) قضاوتهای عجولانه(پیش داوری)؛
ج) تصورات وقضاوتهای کلیشه ای؛
د) کنترل نکردن احساسات؛
ه) روشهای یکسان وانعطاف ناپذیر در مشاوره‌ها؛
و) پیگیریهای نامطلوب ونامناسب؛
ز) بیزاری وبی میلی برای مشاوره.
اصطلاحات کارساز
الف)منعکس کردن گفته ها ونظرات: گوش کردن فعال به معنای تمرکز کردن بر گفته های یک کارمند است به گونه‌ای که به او بفهمانیم که به صحبت های اوگوش می‌دهیم وآنها رادرک می کنیم. مدیر با توجه به برداشتهایی که از مقاصد واحساسات کارکنان دارد به نوع دیگری مواردی را که شخص آنها را بازگو کرده است توضیح وتفسیر می‌کند.با ارائه این چنین توضیحات وتفاسیری مدیر نشان می}دهد که او کارمند رادرک کرده ولذا مانع از هرگونه آشفتگی واغتشاش می شود.
برخی از این اصطلاحات وتعابیری که برای منعکس کردن گفته‌ها به کار می‌روند عبارتند از:
آنچه شما گفتید این بود که...؛
شما گفتید که...؛
به نظر می آید که شما مایلید تا...؛
در اصل شما می گوئید که...؛
از دیدگاه شما...؛
به عبارت دیگر آنچه که شما گفتید این است که...؛
شما معتقدید که... .
ب) راهنمائیهای عمومی وکلی: اینها اصطلاحات و تعابیری هستند که مدیر با به کارگیری آنها باعث تشویق و دلگرم کردن کارکنان برای ادامه کار می شوند، همچنین باعث می شود که آنها مشکلات خویش را شرح داده یا چگونگی احساسات خود رادر آن مورد بیان کنند.
برخی از این اصطلاحات وتعابیر عبارتند از:
اطلاعات بیشتری در آن مورد به من بگو؛
بیشتر به من بگو؛
حالا وقت آن شده که هرچه درسینه داری بیرون بریزی.(سبک شوی)؛
فهمیدم.(صحیح است)؛
اگر شما مایلید که راجع به آن صحبت کنید ،خوشحال می شوم که گوش کنم؛
من مایلم که مطالبی راجع به آن رابشنوم؛
می دانم که سخت است که راجع به آن صحبت کنی؛
آیا مایلید که بیشتر راجع به آن توضیح دهید؟
ج) سکوت: طی جلسات مشاوره ،ممکن است که در ارتباطات کلامی یک سری مکث وتوقفاتی اتفاق بیفتد.(به عبارت دیگر در جلسه سکوت حاکم شود)این سکوت وتوقفات ممکن است بین چند ثانیه تا چند دقیقه متغیر باشند.در مکث هاوتوقفات آنچه که حائز اهمیت است این است که در چه مواردی اتفاق افتاده است وچه کسی آن را شروع کرده است.مدیر بایستی دلایل مکث وسکوت در جلسات را شناسایی وطبق آن واکنش لازم را انجام دهد.
نتیجه گیری
خدمات مشاوره ای به شکل موثر نقش زیادی در کاهش مشکلات روحی وروانی کارکنان دارد و بسترو زمینه‌های لازم برای توسعه یافتگی و پیشرفت سازمان رافراهم می کند. زمانی که کارکنان ازتخصصهای لازم برخوردار باشند، اما ذهن وفکر آنان به دلیل مسائل روحی وروانی ونارضایتی شغلی، درگیرکار نشود، کارایی لازم را نخواهد داشت.
موارد زیر جزء تعدادی از نکات کلیدی هستند که بایستی به خاطر سپرد:
مشاوره و راهنمائی:
یکی از مسئولیتهای اصلی مدیران در تمامی رده ها است.
یکی از موارد مهم برای مراقبت کردن وتوجه به کارکنان است.
محدوده آن از جملات مختصر تشویقی تا جلسات طولانی و ساخت یافته است.
به کارمندان نشان می دهد که مدیرانشان واقعا نگران و دلواپس آنها هستند.
پیامدآن ،توسعه وپیشرفتهای شخصی و گروهی موثر است.
پیامد آن،حفظ و ابقای کارکنان عالی و خوب در سطح سازمان است.
مشاوره های مربوط به یکپارچه سازی وپذیرش موجب پرورش دادن وپیشرفت کارکنان و پیشرفتهای گروهی از طریق اجتماع مناسب اعضای جدیدسازمان یا نیروهایی که بعد از یک غیبت طولانی بازگشته اند می‌شود.
مشاوره های تخصصی (شخصی) به منظور کمک کردن به کارکنان برای حل مشکلاتشان یا به منظور ارجاع دادن آنها به کسانی است که می توانند در حل مشکلات به آنها کمک کنند وسپس انجام پیگیریهای لازم برای حصول اطمینان از انجام کمک به کارمندان است.
راهنمائیها ومشاوره های شخصی باهدف راهنمائی وهدایت زیر دستان برای پیشرفتهای حرفه ای و آگاه کردن آنها از فرصتهای لازم برای خدمات آتی انجام می‌گیرد.
منابع
1 – www.surp/ustuss.com/field.html
2 – FM 22-101 "LEADERSHIP COUNSELING" HEADQUARTERS DEPARTMENT OF THE ARMY WASHINGTON, DC, 3 JUNE 1985.
3 – ANCOC COMMON CORE BRANCH. LHR-80: PERSONAL AND PERFORMANCE COUNSELING. FORTBLISS, TX: US ARMY SERGEANTS MAJOR ACADEMY, 1983.
4 – AYRES, D.D. MONOGRAPH #11: THE COUNSELING BUENING, C.R. COMMUNICATING ON THE JOB: A PRACTICAL GUIDE FOR SUPERVISORS. READING, MA: ADDISON – WESLEY PUBLISHING CO., 1974.
5 – FOURNIES, FERDINAND F. COACHING FOR IMPROVED WORK PERFORMANCE. NEW YORK: VAN NOSTRAND REINHOLD CO.,1978.
6 – HILL, N.C. COUNSELING AT THE WORKPLACE. NEW YORK: MCGRAW – HILL BOOK CO., 1981.
7 – OFFICE OF MILITARY LEADERSHIP, UNITED STATED MILITARY A CADEMY. A STUDY OF ORGANIZATIONAL LEADERSHIP. HARRISBURG, PA: STACKPOLE BOOKS, 1976.

 







نوع مطلب : مدیریت آموزشی، 
برچسب ها : مشاوره و مدیریت، مشاوره، مدیریت، اهداف مشاوره، داشتن تخصص ومهارت در زمینه مشاوره، تربیت و آموزش کارمندان، رفتار مدیردرمشاوره،

مولفین: حمید مظاهری راد
موضوع: مدیریت آموزشی
 سال انتشار(میلادی): 2011
وضعیت: تمام متن
تهیه و تنظیم:  پایگاه مقالات علمی مدیریت
چکیده: تغییر و پرورش اعتقادات ،ارزشها و الگوهای رفتاری مطلوب از طریق برنامه های آموزش عمومی از مهم ترین روشهای تغییر میباشد.برخی از دانشمندان مدیریت آموزش را مهمترین فعالیت سازمانی در آینده بشمار می آورند.در برنامه های آموزشی باید در مورد اثرات،ویژگیها و الگوهای رفتاری نامطلوب و همچنین عوامل اساسی الگوی مطلوب تشریح گردد.بسیاری از مدیران در می یابند که آموزش کارکنان در زمینه های مختلف و گوناگون میتواند به سازمان کمک کند تا در برابر بازارهای در حال تغییر واکنشی سریع نشان دهند.آموزش دادن به کارکنان در زمینه های مختلف میتواند موجب افزایش کارایی،بهره وری و رضایت شغلی افراد شود.بهره وری تلاشی برای زندگی بهتر افراد جامعه و فلسفه و دیدگاهی مبتنی بر استراتِژی بهبود مهمترین هدف سازمان را تشکیل میدهد که میتواند همچون زنجیری فعالیتهای کلیه آحاد جامعه را در بر گیرد.فلسفه بهبود بهره وری در سازمانها موجب میشود نیروی انسانی بهتر فکر کند بیندیشد بیافریند نوآوری کند و نگرش سیستمی پیدا نماید تفکری که هدف گیری آن بجای حال و گذشته خلق آینده است.آموزش برای سازمان نوعی سرمایه گذاری بلند مدت محسوب میشود نه هزینه جاری.سرمایه گذاری و توسعه منابع انسانی یکی از نیازهای اصلی ساختاری جهت رسیدن به توانمندی و کارایی سازمان جهت تسهیل در رسیدن به مزیت رقابتی و پیشرو بودن در محیط تجاری و خدماتی میباشد.آموزش تنها آموزشهای دانشگاهی نیست بلکه آموزشهای ضمن خدمت را نیز شامل میشود.مطالعات تجربی فراوان اثر آموزش بر بهره وری کارکنان را به اثبات رسانیده اند.

•مقدمه
در عصر حاضر اطلاعات یعنی مجموعه داده های پردازش شده ای که بن پایه علوم و دانش را شکل می دهد و گسترش روز افزون دانش بشری به معنی افزایش حجم و گستردگی اطلاعات است . تحت چنین شرایطی افراد سازمانها و جوامعی توان سازگاری با شرایط پیچیده امروزی را خواهند داشت که از پتاسیل استفاده بهینه از فن آوری و روش های نو اطلاعات و دانش های موجود، در موقعیت های سازمانی و زندگی فردی برخوردار گردند . از آنجاییکه آموزش یا یادگیری ، ساز و کاری علمی و دقیقی است که اطلاعات موجود در محیط ، سازمان ها و انسان را درونی می نماید بالطبع بکار گرفتن اطلاعات ، فرد را برای همسازی با شرایط جدید توانمند می نماید . امروزه پیشرفت و توسعه کشورها، سازمانهاو موسسات کوچک و بزرگ درگرو علم و دانش بشری است . افزایش علم و دانش و تغییرات پرشتاب سبب شده است که سازمانها، آموزش وپرورش را در راس برنامه های خود قرار دهند.زیرا آموزش و پرورش یکی از مهمترین عوامل توسعه کشورهاست .
زیربنای توسعه کشورها و سازمانها باخلاقیت و نوآوری منابع انسانی مرتبط است .تدوین دوره های آموزش مناسب برای بحداکثر رساندن اثربخشی و کارایی افراد سازمان است. آموزش کارکنان مانندنگهداری اموال وتجهیزات است.ابزاروتجهیزات برای آن که ازکارایی بیشتر  برخوردارباشندبه تعمــــــیروتنظیم نیازدارند. برای به حداکثررساندن اثربخشی وکارایی افرادسازمان، ضمن آشناساختن بامحیط وتوجیـــــــه آنهابراساس نیاز،دوره های آموزشی مناسب راباید برای آنها تدوین نمود.بهره وری بر دانش،مهارت و نگرش نیروی کار بستگی دارد میتوان گفت:مهارت نقش اصلی در دستیابی به انعطاف و اثربخشی سازمانی بازی میکند.آموزش نیروی کار میتواند آن را اصلاح نموده و برای تطابق با فرایندها و تکنیک های جدید آماده کند و به بهره وری اجازه رشد سریع دهد(Barbes1999:21)بهبود بهره وری یک تفکر و جهان بینی است که مبتنی بر بالا بردن توان آفرینش و قدرت خلق و میزان استعداد تطبیق و تلفیق جامعه و سازمانها با تحولات اقتصادی و علمی و فنی جهان است.                                                                   
 •تعریف آموزش
آموزش به مفهوم تغییر دانش،نگرش وتعامل باهمکاران است.(رابینز1988)آموزش کوشش در جهت تغییر آگاهیهای افراد است که فرد را برای کسب آگاهیهای تازه؛برانگیخته و در جهت تغییر عادات و رفتارهاپرورانده و جهت فکری و سرنوشت انسانها را عوض میکند.آموزش تجربه ای مبتنی بریادگیری وبه منظورایجادتغییرات نسبتاًپایداردرفرد،تااوراقادربه انجام کاروبهبودبخشی، تواناییها، تغییرمهارتها دانش،نگرش ورفتاراجتماعی نماید.بنابراین آموزش به مفهوم تغییردانش،نگرش وتعامل باهمکاران است. آموزش مجموعه روشهایی است که بوسیله آن مهارتهای لازم برای انجام دادن کارها به مستخدمان متناسب با نیازشان یاد داده میشود.

•تاریخچه آموزش

آموزش دوره های مختلف تاریخی را پشت سرگذاشته است.دوره هایی که سبب پیشرفت آن شده است و امروزه با روشهای مدرنی انجام میگیرد.دوره اول از ابتدای تمدن آغاز میشود و تا اوایل انقلاب صنعتی ادامه پیدا کرد.در این دوره مهارت بیش از دانش اهمیت داشت و تغییرات در آن به کندی صورت می گرفت و ارتباطات ضعیف و کند بود.تصمیم گیری های اجتماعی معمولا توسط فرد و براساس اراده او صورت می پذیرفت.با اندکی پیشرفت مهارتهای محلی در سطحی بسیار محدود و با توجه به شرایط زمان مورد توجه قرار گرفت.پیشرفتهای بعدی از آغاز عهد رنسانس در قرت 14میلادی در اروپا آغاز شد.کسانی مثل راجربیکن(1210م)فرانسیس بیکن و کوسینوس را میتوان پدران این دوره تاریخی دانست اینان اولین کسانی بودند که از دوره نسبی آموزش و پرورش و از آموزش عمومی،مشابه چیزی که امروزه وجود دارد،نام برده اند.شروع دوران دوم آموزشی را میتوان از قرن نوزدهم دانست.ابزارها در این سالها کاملتر و پیچیده تر شده و به مهارتهای انسانی کمتر توجه میشد.تغییر در این دوران سرعت بیشتری یافت و بدلیل تولید انبوه کاره گاههای کوچک از رونق افتاد،ساختار تصمیم گیری متمرکز شده و روابط اجتماعی پیچیده شد.در این دوران امکان تمرکز در یک فرد وجود نداشت و باید عده بیشتری در اخذ تصمیمات دخیل میشدند.در این میان به نظامی نیاز بود که بتواند آموزش را بصورت یک دستورالعمل مشخص در آورد و همه را براحتی مورد آوزش قرار دهد.آموزشهای استاندارد،دوره ها و سطوح استاندارد در این زمان ایجاد شد.آموزش در این دوران کاملا علمی و مبتنی بر نظریه علمی دانشمندان شکل گرفت.اما در دوران سوم شبکه گسترده ای از موضوعات علمی که بهم وابسته اند وجود دارد.ابزارها دچار تحول جهشی شده و آموزش ابزاری از بخشهای مهم آموزش تلقی میشوند.محیط تعیین کننده نیاز دانش بوده و ارتباطات مسئله حضور شخص را متحول ساخته است و میتوان با وجود فاصله های زیاد،آموزش را در کنار اشتغال قرار داد.

 •ویژگیهای نظام آموزشی کشورهای توسعه نیافته1 – بی سوادی عمومی 2 – سرمایه گذاری در آموزش رسمی 3 – عدم کارآیی4 – تقاضا برای آموزش 5 – عدم تناسب با نیازهای اجتماعی 6 – نظام نابرابر آموزش و پرورش7 – بیکاری تحصیل کرده ها8 – فرار مغزها و وابستگی فکری 9 – انتزاعی و تئوریک بودن آموزشها 10 – عدم وجود تنوع در آموزشها
 •اهداف ودلایل منطقی آموزشالف)عاملی جهت بروز استعدادهای پنهانی:عدم ارزیابی توانایی نیروی انسانی موجب اتلاف سرمایه گذاری پرورش نیروی انسانی خواهد شد  ب)منحصربه فرد بودن موقعیت ها:رسیدن به اهداف سازمان بستگی به توانایی کارکنان در انجام وظایف محوله و انطباق با محیط متغیر دارد. اجرای آموزش و بهسازی نیروی انسانی سبب می‌شود تا افراد بتوانند با تنوع پذیری متناسب با تغییرات سازمانی و محیط، بطور مؤثر فعالیتهایشان را ادامه داده و برکارایی خود افزوده وانعطاف پذیری مناسبی با توجه به ویژگی خاص هر موقعیت از خود بروز دهند. ج)تغییر شغل د)قوانین ومقررات حکومتیدیگردلایل نیاز به آموزش آموزش عبارتند از:افزایش رقابت در سطح ملی و جها نی-رشد سریع تکنولوژی-ادغام و مشارکت های گسترده-افزایش تعداد نیروهای تحصیل کرده
-از بین رفتن برخی از مشاغل و بوجود آمدن مشاغل جدید
•اهداف آموزش مدیرانهدفهای آموزشی برای مدیران شامل اهداف زیر است :
* هدفهای اجتماعی ; * هدفهای سازمانی ;
* هدفهای کارکنان “

...

فرض برنامه های آموزش روابط انسانی این است که بهترین رهبر کسی است که ملاحظه کارباشد و نسبت به نیازهای کارکنان خود حساس باشد. در برنامه های متعارف سرپرستی ، رهبرکسی است که به روش روشن برنامه ریزی کند وبا ایجاد ساختار و تفویض وظایف با قاطعیت برنامه اش را اجرا کند. برخی از برنامه های آموزشی درباره رفتار مناسب رهبر ایده آل بسیارصریح هستند. از مشهورترین این برنامه ها”شبکه مدیریت ” تدوین شده توسط بلیک وموتون است . در این شیوه ، آموزش برپایه این نظریه استوار است که رهبر ایده آل باید به وظیفه و به رابطه میان فردی توجه بسیاری داشته باشد. فیدلر و شمرز می نویسند; تجربه رهبری “آموزش هنگام کار” از دیگر روشهای آموزش مدیران است . با فرض اینکه شخص با برعهده داشتن پست مدیریت به مدت چند سال مطالبی را می آموزد و از مدیران بالاتر نیز به شکل راهنمایی و توصیه تعداد زیادی آموزش غیررسمی کسب می کنند. “رهبری اثربخش ص 170″ نتیجه مطالعه ای در 13 سازمان “نظامی ،پژوهشی ، پست و…” شامل 385 مدیر ازگروههای مختلف نشان داد که عملکرد مدیران جوانتر از عملکرد افراد سالمند و باتجربه بهتراست . حال باید گفت که نتیجه تجربه و آموزش رهبری تاچه اندازه ای می تواند مفید باشد، این امر با تبیین مدل اقتضایی که روشی اثربخش تربرای استفاده از تجربیات و برنامه های آموزش مدیریت امکان پذیر می کند، قابل بحث است “سوکا، 1972“. آموزش رهبری بر این فرض استوار است که رهبر باید تاحدامکان نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد و هرچه نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد بهتر می تواند در اعضا گروه انگیزه ایجادکند و آنان را در انجام کارهای مشخص خودراهنمایی کند. پس مدیران باید خود را نسبت به نیازهای دیگران و اثرخودشان بر آنها حساس ترکنند تا در ایجاد انگیزه اثربخش تر باشند. آموزش در این دوره ها برای موارد انضباطی ، برطرف کردن تعارض با کارکنان و حل مسائل بین فردی در محیط کار مدلها و راهنمائیهایی را ارائه می دهد. رهبر می آموزد چگونه مشکلات رابرطرف کند و درصورت بروز مشکل به چه کسی رجوع کند. انجام پژوهشهایی در زمینه مشکلات ، ایفای نقش ، بحث و ارائه سخنرانی ازنیاز رهبر به جستجوی راه حل است . چنین روشهایی به ساختار شغل می افزاید و موقعیت رامناسب تر می کند. “فیدلر، رهبری اثربخش 1972“
 •آموزش و پرورش و نقش آن درتوسعه اقتصادی تعیین کننده خصوصیت و روند توسعه اقتصادی و اجتماعی هر کشور ، منابع انسانی آن کشور است . 1 – ارتقاء سطح کارایی و قابلیت نیروی کار 2 – انطباق نیروی کار در هنگام تغییرات شرایط کار        ( تکنولوژیکی ) 3 – استفاده بهتر از ماشین آلات و تجهیزات و تکنولوژی  پیشرفته 4 – تخصیص مناسب تر عوامل تولید که موجب انطباق وتحرک در نیروی کار و سرمایه و منابع در سازمان می گردد 5 – خلق ابداعات و شکوفایی استعدادها و تحصیل مهارتها 6– ایجاد زمینه لازم برای نگرشهای فرهنگی و اجتماعی مناسب توسعه اقتصادی7 – نقش موثر در شکل گیری توزیع عادلانه درآمد
 •مزایای آموزش الف)برای سازمان:
 1)افزایش روحیه کارکنان2)تقویت صداقت وصراحت واعتماد درسطح سازمان3)گسترش توسعه سازمانی4)اثربخش کردن حل مساله وتصمیم گیری5)افزایش بهره وری،احساس مسئولیت وکیفیت فراگیر6)بارشد فرهنگ مناسب زمینه تعارضات وفشارروانی کاهش  می یابدو... ب)برای افراد:1)به فرد کمک می کند تا مسائل رااثربخش تر وتصمیمات رامناسب تر اخذ کند.2)تقویت خودباوری واعتماد به نفس3)افزایش رضایت شغلی و مقبولیت شغلی4)تامین نیازهای شخصی  کارآموز ومربی5)هموارکردن مسیررشد برای کارآموزو ترسیم آینده اش6)افزایش توانت یادگیری وکاهش ترس ازانجام وظایف و..ج)مدیریت منابع انسانی درمحورروابط با افراد1)ارتباط بین گروه ها وافراد را بهبود می بخشد.2)افراد را توجیه و با شغل جدید آشنامی سازد.3)بهبود بخشی مهارت ارتباطی بین افراد4)ساده سازی اجرای سیاست ها ومقررات سازمانی5)تبدیل سازمان به مکان مناسبی برای کاروزندگی
 •راه های یاد گیریمشاهده،بینش و فراست،دانش،استقرا و قیاس هستند.
•یادگیریطبق تعاریف ارائه شده یادگیری عبارت است از : نتیجه و برآیند آموزش  های  برنامه ریزی شده یا  تجربی که بر اثر تمرین یا برخورد مستمر در فرد نهادینه و نمود بیرونی در رفتار  دارد . چنین یادگیری با استفاده از ابزارهای مناسب قابل سنجش و اندازه گیری است . تغییرنسبتا پایداردررفتار منتج ازتجربه)تعامل  فرد با محیط)این تغییر باید فراتر از احساسات آنی و ناشی از تجربه باشد.یادگیری بطورمستقیم قابل مشاهده نیست اما از آثار رفتار دیگران استنتاج میگردد
•نظریه های یادگیری1)دیدگاه شناختی(گشتالت):یادگیری فرآیندی است باعث فروپاشی تعادل فعلی فرد شده واومی کوشد تابه یک تعادل روانی تازه دست یابد. دربرنامه ریـزی آموزشی بر اساس این نظریه بایدبه این مفــــــاهیم توجه نمود:شناسایی تفاوت میان افراد-تفاوت بین گروه های مختلف ازنظرسن،جنس،طبقات اجتماعی-روشن بودن هدف ازآموزش-ترتیب ارائه برنامه هاازمفاهیم ساده به پیچیده-بازخوردمراتب پیشرفت به کارآموز 2)دیدگاه محیطی(یادگیری رفتاری):مبتنی بر کسب تجربه ویادگیری از آزمایش وخطاست.حرکت که به نتیجه برسد وتقویت گردددرذهن باقی می ماندواگر به نتیجه نرسد دررویارویی مجدد باموضوع تکرارنخواهد شد.اسکینر معتقد است که نتایج مطلوب یک رفتار تکرار آن رفتار را موجب میشود.هر وضعیتی که در آن بطور صریح یا بطور ضمنی مشخص شده باشد که تقویت کننده ها بر فعالیتهای شما در کارتان موثر باشد دلالت بر استفاده از شرطی شدن عامل میکند.اگر یک رفتار به تقویت منتهی نشود احتمال اینکه تکرار شود روبه کاهش می گذارد.درطــــراحی آموزشی بااین روش بایدبه این نکات توجه داشت :آموزش به تدریج انجام گیرد .به آزمایش وجنبه عملی تاکید داشته باشد.امکان تمرین به میزان زیاد فراهم باشد.
تکرار تمرین به میزان زیاد تامهارت درفرد به صورت عادت رفتاری درآید 3)دیدگاه اجتماعی:تلفیق دو دیدگاه فوق میباشدو درآن فرایندناشی از دیدگاههای رفتاری و محیطی با تعاملی که بین فرد و محیط اجتماعی بطور مستمروجود دارد کامل میشود.آموزشها در این نظریه از طریق مشاهده الگوها کسب میگردد. درطراحی برنامه های آموزشی برمبنای این نظریه باید به این نکات توجه نمود.اهمیت الگو-به خاطرسپاری-باز آفرینی رفتارآموخته شده-تقویت
•اصول یادگیریهمانطور که مستحضر می باشید لازمه  تحقق اهداف آموزشی ، یادگیری مطلوب است و  برای رسیدن به این مهم بهتر است از اصول آن پیروی کنیم : 1- ایجاد انگیزه یادگیری در فراگیران 2-بازخورد3-تشویق و تقویت رفتارهای  صحیح فراگیران 4-فرصت دادن برای ممارست و مرور مطالب 5-انتقال آموخته های به شغل6-معنی داربودن مفاهیم آموزشی7- ملاحظات محیطی )مولدراحتی)8- تامین مواد و منابع آموزشی مناسب با اهداف آموزش 9-ایجاد تنوع در روشهای آموزشی 10-منحنی یادگیری
 •آموزش و پرورش تفاوت این دوباهم ویلیام اچ دراپر می گوید: بنیان توسعه درمفهوم عام آن براساس آموزش و پرورش استواراست . آموزش و پرورش زیربنای توسعه منابع انسانی و اولین عامل توسعه دهنده کشورهاست .پیشرفت کشورها و سازمانها نیاز به اندیشیدن ،تفکر انتقادی و خلاقیت و نوآوری منابع انسانی دارد. آموزش در جهت نیازهای سازمانی بوده در حالیکه پرورش در رابطه با شکل دهی شخصیت میباشد البته به دنبال آموزشهای صحیح قاعدتا باید پرورش نیز قرار داشته باشد.
•فرآیند آموزش ویادگیریفرآیند یادگیری خود به دو طریق به شرح زیر انجام می گیرد  : الف – ساز و کارهای غیر برنامه ریزی شده که فرد  در جریان زندگی اجتماعی  خود از طریق جهان بینی کلی  ، ارزش ها ، و فرهنگ پیرامون آنرا درونی نموده و بسته به شرایط آنرا به خدمت می گیرد . افراد  بخش اعظم دانش ، نگرش و مهارتهای فردی را  به این شیوه فرا می گیرند که ناقص و پاسخگوی نیازهای متغییر امروز نمی باشد . ب – سازو کارهای برنامه ریزی شده که فرد در جریان برنامه ها و روش های علمی و منظم خاصی آنرا فرا می گیرد ، به عبارتی با « فرآیند آموزش » فراگیرنده را در تسهیل  پیچیدگی های  یادگیری ، گسترش حافظه فردی و تفکر نظام مند یاری می رسانیم . درفرآیندآموزش سه عنصرسازمان،کارکنان ومدیران وسرپرستان درگیرهستند و در جستجوی  امتیازات  و منافعی  در رابطه  باخود،ازفرایند آموزش می باشندآموزش باید هماهنگی رادربین آنها به نحوی به وجودآورد که امکان هدایت واداره مطلوب آموزش را موجب شود. درفرآیند آموزش  تعیین  نیازهای  آموزشی ،  تعیین  اهداف آموزشی، انتخاب روش های آموزش،اجراوارزیابی آموزش مطرح می باشد.
 •تعیین نیازهای آموزشی تجربه های مربوط به یادادن ویادگرفتن درمحیط های سازمانی محوراصلی این بحث است.ازاین فعایت بانام های گوناگونی چون توسعه منابع انسانی،آموزش سازمان ویا حرفه ای،توسعه،آموزش بزرگسالان یادشده است؛که نام ساده آن آموزش می باشد.نیازیک سازمان به آموزش بیشترنتیجه تغییردر شرایط وچگونگی فعالیت های آن است که می توان از محیط سازمانی یابیرونی سرچشمه گرفته باشد. تغییر در تجهیزات تغییرمحصول و یا زمینه های فعالیت فشارهای بیرونی ناشی از تغییر محیط از عوامل ایجاد نیاز های آموزشی اند.
•تعیین اهداف آموزشتعیین اهداف دردوره های آموزش که تعیین محتوای برنامه آموزشی را نیز به دنبال دارد، پس از تشخیص و تعیین  مشکلات  سازمانی ونیازهای آموزشی کارکنان انجام می پذیرد.اهداف بایدبه روشنی مشخص کندچه نوع دانش،مهارت ویا رفتارخاصی برای موفقیت کارکنان مدنظرمی باشدومعیارهای سنجش میزان یادگیری شرکت کنندگان نیز بایدبه درستی تعیین گردد،ضمن آنکه این معیارهاوضوابط برای کارکنان مشخص باشد.علت عدم موفقیت بسیاری ازبرنامه های آموزشی وپرورشی به دلیل نادیده گرفتن اهداف  بوده که بدون تفکروتعمق کافی طراحی وجهت اجراابلاغ گردیده اند.
 •آموزش و ارتقاءبهره وریرفاه روز افزون و بالا رفتن سطح آموزش و پرورش سبب شده که شهروندان جامعه های صنعتی در سلسله مراتب نیازهای مازلو بالا روند. در نتیجه نیاز فزاینده آنان به خود یابی تنها در شغلهای گسترش یافته ارضاء می شود.کیفیت زندگی کاری و تامین نیازهای کارکنان پیشنیاز ارتقاء بهره وری در سازمانها میباشد.پیشنیاز کیفیت زندگی کاری توانمند سازی است.زندگی اجتماعی ملزومات خاص خویش را دارد و افراد با یادگیری و تعلیم میتوانند افق دید خویش را بالاتر برده و خواسته های اجتماعی را جایگزین نیازهای نازل فردی نموده و اجتماعی تر بیندیشند.با تربیت صحیح میتوان متخصصانی را که جزئی نگر هستند و دیدشان تنها به حوزه تخصصی خودشان محدود میشود،تبدیل به افرادی کل نگری کرد که مسائل را در ابعاد وسیع تر بینند ودرک کنند.کرو ساوا و همکاران در مطالعات خود در رابطه با آموزش کارکنان چرخش شغلی را یکی از راه های موثر برای افزایش مهارت،تجربه و شناخت فرایندهای کاری میدانند.آنها بیان میکنند که اگر چرخش شغلی با برنامه ریزی باشد میتواند بهره وری نیروی کار را در سازمان افزایش دهد.مسلما افرادی که خلاقیت بالایی دارند،افرادی هستند که همیشه بدنبال روشهایی برای بهتر و بهینه انجام دادن کارها و حل مبتکرانه مشکلات در سازمان میباشند.چنانچه این افراد به درستی و برنامه ریزی شده آموزش دیده باشند و از انگیزه کافی برای انجام فعالیت در سازمان برخوردار باشند،میتوانند موثرتر و کاراتر به انجام دادن فعالیت ها در سازمان کمک کنند و در نتیجه بهره وری خود و بهره وری سازمان را افزایش دهند(Ozbilgin.op.cit:93)شایان ذکر است که امروزه برخی از مکاتب فکری بر این باورند که خلاقیت قابل آموزش و یادگیری است.
•آموزش و پرورش رسمی یا آکادمیک وظیفه این بخش :  آماده کردن افراد برای آموزشهای تخصصی تر بعدی و احراز مشاغل گوناگون
 •آموزشهای آزاد و همگانی آموزش آزاد : افراد داوطلبانه دوره هایی را می گذرانند و هدف آنها ارتقاء کیفی کارشان و توسعه و بهبود مهارتهایشان می باشد . آموزش همگانی : الف – آموزشهایی که جامعه بطور عام در اختیار افراد قرار می دهد .ب – آموزشهایی که خانواده بطور اخص در اختیار فرزندان قرار می دهد.
 •آموزش ضمن خدمت دوره‌های آموزش ضمن خدمت کارکنان با هدف گسترش توانایی‌های علمی و توسعه دانش  و تخصص اعضای رده‌های مختلف سازمان صورت می‌گیرد. چنین دوره‌هایی چه به صورت بلند مدت برگزار شود و یا در قالب دوره‌های کوتاه (Minicourse)، چه به صورت فعالیت‌های عملی و کارگاهی باشد و یا مبانی علمی و نظری موضوع را مورد توجه قرار دهد، مستلزم تدابیر و راهبردهای آموزشی پیچیده‌ای است. پیچیدگی برنامه‌ریزی آموزشی کارکنان سازمان‌ها بیشتر به انتخاب و انتقال دانش ارزشمندی متکی است کهاولاً: توان و مهارت حرفه‌ای کارکنان را تعالی بخشد و ثانیاً: در بحبوحه تحولات علمی، فرهنگی و اجتماعی پیش برنده آرمان‌ها و اهداف سازمان باشد.انواع نیاز سنجی، برنامه‌ریزی و اجرای دوره‌های آموزشی برای آموزش ضمن خدمت اعضای سازمان وجود دارد که تعیین بهره‌دهی و کارآیی روش‌های مذکور، نیازمند مطالعه، پژوهش و بررسی علمی است. در حال حاضر آموزش ضمن خدمت کارکنان در سازمان‌های مختلف از جایگاه خاصی برخوردار است زیرا در چند دهه اخیر بیش از هر دوران دیگر در طول تاریخ بشری، علوم و تکنولوژی پیشرفت نموده است این تحول و دگرگونی بحدی است که عصر حاضر را عصرنیم عمر اطلاعات نامیده‌اند.یعنی دورانی که در هر 5 سال، نیمی از اطلاعات بشری منسوخ گردیده و اطلاعات و دانش جدید جایگزین آن می‌گردد.حدود نیمی از مشاغلی که امروز در بسیاری از کشورها می‌بینیم در پنجاه سال پیش، وجود نداشته است. تغییر چند‌‌باره فعالیت‌ حرفه‌ای در طول عمرکاری، برای مردم روزبه روز عادی‌تر می‌شود. این احتمال که فرد جوانی مهارتی را بیاموزد و آن را تا حدود سی سال کار خود بدون تغییر بنیادی ادامه دهد دیگر بسیار ضعیف، یا به کلی محال است. در جامعه‌ای که به سرعت در حال دگرگونی است آموزش کارکنان نه تنها مطلوب است بلکه فعالیتی است که هر سازمانی باید برایش منابعی را در نظر بگیرد تا همواره منابع انسانی کارآمد و مطلعی در اختیار داشته باشد.بررسی‌ها نشان داده است که آموزش کارکنان منجر به حفظ تداوم و بقای سازمان شده است، یک بررسی سه ساله در سنگاپور نشان داده است که 17 درصد شرکت‌های تجاری و صنعتی این کشور ورشکست شده‌اند در حالی که این نسبت در مورد شرکت‌هایی که برنامه‌ آموزش کارکنان را انجام داده‌اند کمتر از 1 درصد بوده است. همچنین طبق آمار انجمن مدیریت آمریکا تا سال 2000 هفتاد و پنج درصد همه کارگران کنونی آن کشور نیاز به باز‌آموزی داشته‌اند. در کشور سوئد نیز برای پاسخگویی به چنین دگرگونی‌هایی سیاست فعال نگهداشتن نیروی انسانی را در پیش گرفته و سالانه 2 تا 3 درصد از تولید ویژه ملی خود را برای بازآموزی صاحبان مشاغل هزینه می‌کند. از این رو پندار سنتی که دوره کودکی، نوجوانی و جوانی را تنها برای آموختن می‌داند منسوخ گردید و اکنون تنها با یادگیری پیوسته و پایدار می‌توان با دگرگونی‌های فن‌شناختی و سرشت اشتغال در جامعه متحول سازگار و همراه شد.از پژوهشهایی که به عمل آمده است چنین به دست می‌آید که عمر سودمند دانش مهندسی فرهیختگان دانشکده مهندسی از آغاز به کار برابر شانزده ماه است. پس از این زمان آنان باید به آموزش‌های تکمیلی و ضمن خدمت روی آورند. در برخی از بنگاه‌های پژوهشی ارزش معتبر برای گواهینامه‌های علمی دانشگاهی تنها سه تا پنج سال است. هرگاه دارندگان این گواهینامه‌ها پس از سه تا پنج سال آموزش خود را دنبال نکنند از ارزش علمی آموزشهای پیشین آنان کاسته خواهد شد.آموزش همواره به‌عنوان وسیله‌ای مطمئن در جهت بهبود کیفیت عملکرد و حل مشکلات مدیریت مد نظر قرار می‌گیرد و فقدان آن نیز یکی از مسائل اساسی و حاد هر سازمان را تشکیل می‌دهد. بدین جهت به‌منظور تجهیز نیروی انسانی سازمان و بهسازی و بهره‌گیری هر چه مؤثرتر از این نیرو، بی‌شک آموزش یکی از مهمترین و مؤثرترین تدابیر و عوامل برای بهبود امور سازمان بشمار می‌رود. لازم به تذکر است که آموزش یک وظیفه اساسی در سازمانها و یک فرآیند مداوم و همیشگی است و موقت و تمام شدنی نمی‌باشد. کارکنان در هر سطحی از سطوح سازمان، اعم از مشاغل ساده یا مشاغل پیچیده ـ مدیر یا زیردست ـ محتاج آموزش و یادگیری و کسب دانش و مهارتهای جدید هستند و باید همواره برای بهتر انجام دادن کار خود از هر نوع که باشد، روشها و اطلاعات جدیدی کسب نمایند و مضافاً اینکه هر وقت شغل کارکنان تغییر پیدا کند، لازم است اطلاعات و مهارتهای جدیدی برای ابقای موفقیت آمیز وظایف شغل مربوطه را فرا بگیرد.برنامه‌های آموزش کارکنان در یک سازمان می‌تواند نیاز به نیروی انسانی متخصص در آینده را نیز رفع کند و تضمینی برای حل مشکلات کارکنان باشد. بنابراین چنانچه کارکنان یک سازمان خوب آموزش ببینند بهتر می‌توانند در ارتقاء سطح کارایی سازمان سهیم باشند و سرپرستان و مدیران به نظارت زیاد در مورد زیردستان خود نیاز نخواهند داشت و در عین حال می‌توانند آنها را برای احراز مشاغل بالاتر و پرمسئولیت آماده سازند، زیرا کارکنان در پرتو آموزش صحیح است که می‌توانند وظایف خود را به نحو مطلوب انجام دهند.
•نقش آموزش در مدیریتموریس (1971) بهبود مدیریت را بهسازى سیستماتیک اثربخشى مدیریت در سازمان تعریف مى‌ کند.هدف غایى بهبود مدیریت ایجاد رفتار مطلوب یا تغییر سازمانى است. در سالهای اخیر به توسعه و پیشرفت مدیریت توجه بسیاری شده و طی برنامه های آموزشی سعی شده که مدیران و صاحبان مقام ،تحت آموزشهای ویژه قرار بگیرند تا بتوانند بازیردستان ، مصرف کنندگان ، مددجویان و سایرافراد جامعه ارتباط برقرار سازند. زیرا نتایج مطالعات عدم رضایت از مبانی قدرت را به دست می دهد. بنابراین توسعه روشهای آموزش وپرورش مدیران گامی در افزایش آگاهی آنها وبهره دهی به سازمانهامیباشد. محتوای آموزش مدیران باید برمبنای نیاز آنها واهداف سازمان تنظیم گردد.در برنامه های آموزشی،مدیران سازمان از توجه بیشتری باید برخوردار باشند،در بسیاری سازمانها محور فعالیت های تغییر فرهنگ سازمانی آموزش و پرورش مدیران سازمان بوده است زیرا مدیران باید نسبت به الگوی مورد نظر نگرش مثبت کسب کنند و متعهدانه آنرا دنبال نمایند و بدون حمایت مدیران برنامه های تغییر شکست خواهد خورد.مطالعات نشان میدهد که فرهنگ سازمانی در سطوح بالای سازمان تنظیم میگردد و از طریق سلسله مراتب سازمانی به سطوح پایین انتقال داده میشود اگر مدیران به فرهنگ سازمانی تعهد لازم را داشته باشند ایده هایی که القاء میکنند به آسانی در سطح سازمانی نفوذ خواهد کرد.همچنین تمام مدیران باید در برنامه های آموزشی شرکت کنند و همه در راستای الگوی تدوین شده عمل نمایند،زیرا هر یک از مدیران صرفا امور مربوطه به واحد خود را انجام دهد،مواجه با مسئله ای بنام فقدان فرهنگ سازمانی خواهیم داشت. هروآبادی و مرباغی “1375″ موضوع هایی را که باید در آموزش مدیران گنجانیده شود شامل عناوین ذیل درنظرگرفته اند:
* نظام سیاسی ; * علم اقتصاد; * عوامل فرهنگی ، عاطفی موثر بر رفتار; * اتحادیه های صنفی ; * شیوه ها و روشهای کارگزینی ;
* تصمیم گیری ; * روشهای ارتباطی ; * حل تضادها و کشمکشها; * تغییر و نحوه به وجودآوردن آن ; * تنظیم قراردادهای کاری ;
* حکمت ; * قاطعیت ; * پویایی گروه ;
* ارزشیابی عملکرد; * روش تدوین اهداف ومقاصد; * روش تنظیم گزارشها; * روش مصاحبه ; * تجزیه وتحلیل و آمار. مسلما نیازهای آموزشی مدیران جنبه بین المللی ندارد و در فرهنگهای مختلف بایستی برنامه های خاص آن و سازگار با آن فرهنگ تدوین شود. ولی موضوع هایی مانند علم ارتباطات ، مصاحبه ، پویایی گروهها جزء نیازهای آموزشی مدیران است . بی شک موفقیت مدیران در استفاده از آموزش بستگی به میزان دانش ،مهارت و توانمندی آنها دارد که وسعت بینش ،حدود دانش و سطح اطلاعات و توانایی دررده های مختلف مدیریت متفاوت است . اگر فرض بیشتر برنامه های آموزشی مدیران این باشد که مدیران مسلطتر و بانفوذتر عملکردبهتری خواهند داشت . براساس موقعیت اقتضایی باید گفت که به نوع موقعیتی بستگی دارد که مدیر در آن باید انجام وظیفه کند. نتایج مطالعه “مک نامارا” نشان داد که موقعیت ممکن است تحت تاثیر تجربه قرار گیرد. “فیدلر، رهبری اثربخش 1972“
به احتمال زیاد شخصی که فاقد آموزش فنی است ، یا تجربه ها و آموخته هایش ناکافی است ،وظیفه را بدون ساختار می بیند. درواقع آموزش وتجربه برای وظیفه ، ساختار را ایجاد می کند.بدین معنی که بر اثر آن اقدامات مختلف ، تکراری و ساده می شود و دیگر نیازی نیست که فردروشهای ابتکاری برای انجام وظیفه ابداع کندبنابراین آموزش و تجربه مربوط به وظیفه موقعیت را در رابطه با ساختار مناسب تر می کند. همچنین نتایج پژوهشها نشان می دهد که تنها مدیران باهوش از تجربه سود می برند و برای رهبرانی که روابط آنها با اعضا خوب است ، تنهادرصورتی موقعیت بسیار مناسب است که باهوش و باتجربه باشند.”سوکا، 1972″
بنابراین آموزش در رهبران رابطه گرا ووظیفه گرا تاثیر متفاوتی دارد و مدل اقتضایی توضیح مدلی برای این یافته های پیچیده ارائه می دهد.
 •حیطه های یادگیری برای بهبود مدیریتبلوم و همکاران (1964) سه حیطه یادگیری برای فعالیت های آموزشی تشخیص داده اند:شناختی (Cognitive) -عاطفی (Affective) -روان حرکتی (Psychomotor) حیطه های آموزشی شناختی، عاطفی و روان حرکتی را به ترتیب می‌توان معرف مهارت های ذهنی (دانش)، گرایش، و مهارت های فیزیکی (مهارت) به حساب آورد.آموزش دهندگان اغلب از آنها با عنوان دانش (Knowledge)، گرایش (Attitudes)، و مهارت (Skills) نام می‌برند. دانش: (Knowledge)دانش شامل شناخت حقایق، الگوها، و مفاهیم است. به زعم سیلور (1991) دانش مدیریتی شامل مبانی تئوریکی است که مدل‌های شخصی مدیر برپایه آن استوار می‌گردد. چون دانش به صورت مجرد وجود دارد، باید از چیزی انتزاع شده باشد. بنابراین، دانش چیزی است که ما در طول زمان کسب می‌کنیم نه آنکه با آن متولد شده باشیم. یک تعریف فلسفی از دانش آن است که آن یک باور واقعی و تصدیق شده است. این به مفهوم آن است که یک باور زمانی به صورت دانش در می‌آید که در درجه اول  باور به آن را تصدیق و توجیه کنید، و در ثانی چنین باوری باید گزاره واقعی باشد.سه طبقه بندی کلی از دانش وجود دارد که باید از هم تمیز داده شود. –         اولین طبقه دانش حقیقی یا گزاره ای است. این دانش زمانی به دست می آید که بیانیه هایی را بسازیم که حقیقتاً صحیح هستند.به عنوان مثال، من می دانم که آلمان در جنگ جهانی دوم شرکت داشت.–         طبقه دوم، دانش رویه ای است. این دانش زمانی به دست می آید که چگونگی انجام چیزی را بدانیم و عملاً  بلد باشیم. –         طبقه سوم، دانش تجربه شخصی است. این دانش زمانی به دست می آید که فرد براساس تجربیات خود ادعائی را مطرح می‌سازد. مانند اینکه بگوییم من جنگ را می شناسم یا من درد را می شناسم

 






نوع مطلب : مدیریت آموزشی، مقالات، 
برچسب ها : رابطه آموزش و بهره وری نیروی انسانی، بهره وری نیروی انسانی، رابطه آموزش و بهره وری، نیروی انسانی، روان حرکتی، حیطه های آموزشی شناختی،

Authors: Ruhollah Tavallaee & Mohammad Mehdi Rashidi

Subject: Knowledge management

Publish: 2010 

Status: full text

Source: ICBER 2010, Kuala Lumpur, Malaysia, ISI Proceeding 

Preparation: Scientific Database Management Journal Articles

Abstract: Now a day one of the main concerns of organizations is the issue of high experienced managers and experts who are transferring from their company imposes a big loss on organization. while effective performance of an organization in a competitive situation depends highly on awareness of past mistakes and learning from them .Documenting intangible experience of the expert paves the way for organizational learning and consequently better performance of organization. 

In order to acquisition, documentation and codification, transfer, share and use of the organizational experience, we need to have a suitable and practical model with high validity. This article offers a practical framework to acquisition and document knowledge from experience of the experts in the organizations. This model has experimentally been used by institute for international energy studies (IIES) for acquisition and documenting experience of 45 experts and managers of Islamic Republic of Iran’s petroleum industry and necessary modifications of the model have been done based on obtained results. this model includes five main stages: 1 - recognition, 2 –training, 3 - knowledge acquisition, 4–knowledge editing, 5 – knowledge management data base designing and knowledge electronic packaging.

Keywords: Knowledge, experience, knowledge acquisition, knowledge management, documentation, petroleum industry, I.R.Iran.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

I. INTRODUCTION

An important managerial event, from its emergence, examining its different aspects, organizational realities, assumptions, concepts, questions to decisions and investigating its effects, should be considered as an historical event and analyzed correctly. Moreover, the shortest way to improve management level is to upgrade managers’ ability and knowledge, learning from valuable experience and mistakes of other managers. Its clear that documentation and experience transmission play an important role in organizational learning, [16] it is necessary to use explicit and implicit knowledge of organizations in a proper and sensible way.

Human resources aren’t able to keep all the information in mind spontaneously and completely and since personal experience is no longer considered as a personal property, documenting methods and learned material is the best strategy to transfer social and personal experience to other people. In this regard, leading organizations value collective knowledge (instead of personal one)because keeping valuable experience and transferring them correctly to staff will bring many advantages including time reduction , non-repeating previous tests ,reducing software and hardware costs to achieve an experience [12].

Manager’s experience in an organization is considered as intellectual capitals of that organization which increase by the time.

In general, the most important goals of documenting experts’ experience in an organization are as follow:

1. Increasing organizational synergy due to use of obtained results.

2. Learning from others’ experience.

3. Creating common perspective due to documentation and experience transmission [17].

4. Recording experience, successes, failures, development stages and other important events of organization historically and practically and evaluating them.

5. Teaching culture of organization to next generations of managers and staff [11].

6. Creating insight .knowledge, power and creativity among managers and staff.

7. Revolution in the organization by transmitting experience. 

8. Increasing productivity by documenting norms related to efficiency, affectivity and conducting them [4].

9. Facilitating information cycle and experience.

10. Providing a suitable condition to exchange thoughts and experience by teams [9].

 

II. EXPERIENCE AND DOCUMENTATION

Experience is defined as an influence on judgment and feeling by any kind of event, whether person has observed it or participated in, as well as describing an issue or material, personal acquaintance, enjoyment or real pain [14]. Davenport and prusak in their book (Knowledge Management) state that experience refer to past events and since words “Experience –Expert” derivate from a Latin word meaning test , experience and expert can be used interchangeably .Expert refers to a person who has knowledge in a specific field and practically tested it . They believe  initial benefit of experience is creating historical image in mind .Using this image , we can observe new events and that knowledge-based experience help people to create a relationship between what has happened past and what is happening now .

Here, writers have mentioned to the definition of experience in an organization from experts’ point of view: experience of the expert in an organization describe a real situation which includes expert’s understanding from organizational operations and surrounding events with the aim of providing wide personal and organizational perspectives for them as well as learning capability, skills of reusing and transferring them to others (knowledge creation).

Examining organizational theories shows those different theorists, from scientific management classic school to contemporary experts, all value organizational experience and documentation [8]. State (1989) believes that organizational learning realizes through creating common perspective , knowledge and subjective models and is based on past experience. Moreover, people and organizations learn through their own successes, failures and regular evaluating of them [7].

Process documentation refers to collection, adjustment, formulation and classification. These concepts show that all above factors emphasize on keeping information and that commonality of documentation is based on recording part of human knowledge. Documenting methods and techniques is a confident strategy to transfer personal and social experience to others [11]. Leading organizations therefore follow collective knowledge and try to document their own organizational knowledge. Documenting experience also change subjective knowledge of people to explicit one (documented knowledge) and this way organization achieves new knowledge through exchanging experience and explicit knowledge .Turban believes that documenting experience of organization is a methodology to introduce and transfer work experience for other people to use it.

 

III. CHALLENGES IN KNOWLEDGE ACQUISITION OF EXPERTS

A state above, to validate this model , formulated stages to achieve experience of 45 experts  were followed in Iran’s petroleum industry by institute for international energy studies. Conducting this process, we made a model (please see figure 1.) and applied it to mentioned 45 experts (managers), the results showed some challenges for documenting experience which may be seen in similar projects. The main challenges are as follow:

1. Complexity of knowledge in companies (especially technical knowledge) and therefore unfamiliarity of engineers with that field

2. Short time of experts with acquiring human-based knowledge as a time-consuming task

3. Inability of knowledge engineer to communicate properly with experts 

4. Inability of knowledge engineer in classification of experience 

5. Multiple knowledge fields of experts 

6. Difference of work methods of expert with what he really does

7. Character of experts and the way they communicate with knowledge engineers

As stated, some experts have different characters which make interview sessions hold differently. These characters are as follow:

1. Doubtful: he thinks his position in the company depends on his knowledge and that he will no longer be needed if he reveals his experience. Therefore, he rarely answers your questions correctly. 

2. Captious: he hates his work situation and company itself and may give false information. 

3. Conceited: he considers himself as the best person in his field.

4. Compassionate: extracting knowledge from him is difficult because he talks eagerly about his marginal successes but not main points

5. Laconic: he doesn’t talk much about details of his work 

6. Indifferent: he doesn’t object with comments made by the engineers. This may result from his timidity or indifference to project.

As an important result, we needed a KM approach to documentation of experts experience, which will explained in next section of the paper.

 

IV. KNOWLEDGE MANAGEMENT APPROACH TO DOCUMENTATION EXPERTS EXPERIENCE

Some scientists define knowledge as an organized combination of rules and opinions, procedures and information. In other words, knowledge is a mixture of experience, values, current information and organized expert attitudes which gives a framework to evaluate and use new information [10]. Knowledge was regarded as an advantage for organizations which brings the ability of continuous innovation and competitive power. Documenting experience and distributing them will be considered as knowledge management if knowledge is a product of information, experience, skills and attitudes people have in a specific time and place [1]. Moreover, experience documentation changes implicit knowledge of people which is related to their perception and conduct into explicit and general one and thus by exchanging explicit knowledge and experience new knowledge is obtained. This article, therefore offers a documentation model for experience of experts in an organization with an approach to knowledge management.

 

V. PRACTICAL FRAMEWORK

Knowledge acquisition methodology in this research is based on valid methods of Human Driven Knowledge Acquisition (HDKA). After examining current techniques including protocol-analysis, protocol-generating, protocol-classification, diagram –driven techniques and etc, Institute for International Energy Studies (IIES) with cooperation of outstanding consultants created a combined technique to acquire knowledge of experts of Islamic Republic of Iran’s petroleum industry which includes following stages:

1. step of recognition 

This stage is the first part of KA during which necessary preparations are made to acquire knowledge from experts. The importance of this stage is due to the formation of knowledge bank as well as common belief between knowledge management’s experts, experts and managers.  

Subsections:

1.1. Formation of knowledge management team 

Since all activities should be approved by management and there should be positive interaction between experts, experts and managers, the above-said team is formed by the presence of representatives of all 3 sections whose responsibility is monitoring and guiding the plan and decides on important and sensitive stages of the project. 

1.2. Formation of information bank 

At first, a complete information bank of experts under study is created which includes knowledge parameters of these people based on standard Personal Knowledge Questionnaires (PKQ), (Appendix 1).

1.3. Recognition and modeling knowledge fields 

Knowledge fields of organization based on methodology of knowledge planning are modeled after examining organizational documents, conducting recognition interviews with experts and managers, holding common meetings between managers and KM experts and concept tree is drawn by identifying classes, knowledge fields as well as knowledge levels and ultimately is approved by Knowledge Management Team (KMT).These classes and knowledge levels are of great importance when interview questions are chosen and knowledge is coded. For example, after doing pilot plan in IIES, concept tree for knowledge fields of petroleum industry with over 160 general and technical items was drawn.

1.4. Designing questionnaire

Organized and semi-organizes questionnaires in different knowledge fields are designed based on key organizational questions as well as discussions made by KM experts and managers (regarding interview opportunities in knowledge extraction stage)and then approved by KMT.

1.5. Questioning schedule and expert assignment

Questioning schedule is approved at the end of this stage and experts are assigned to classes based on current information found in experts’ information bank .In this stage , one expert may be questioned in one or more classes, thus a separate code will be allocated to him.

 

2. step of training

This stage, after obtaining results of recognition stage, is an opportunity to prepare executive teams of interview as well as justify experts under study with the following sections:

2.1. Stating importance of plan to experts under study

This activity is done for stating importance of plan to experts and that experts play an influential role in project. This stage is initiated by holding training workshops and meetings with experts using methods based on knowledge sharing of implicit and forgotten instructions of experts and ultimately tacit knowledge or knowledge extraction warm up is formed. People are given standard forms in these meetings, so that they can better prepare themselves for interview.

2-2.Training interviewers and editors

Interviewers (partly includes members of KMT’s consultants and partly a few personnel of participated organization in interviews) and knowledge editors are trained specifically for organizational purposes and modeling knowledge fields of that organization is properly explained.

3. step of knowledge acquisition

This stage is the most important part of project and all processes done in previous stages help to upgrade this stage. This stage includes extraction of knowledge from experts and time dedicated to each expert is nearly 3 two-hour sessions. 

3.1. Communication

In this stage communication is made based on information bank and interaction with experts and questions are sent together with short explanations. 

3.2. Interview

Interviews with experts are done based on known knowledge tree with predetermined goals .In this part, interviewers as teams consisting 3 or 4 members (at least one expert as selected by KMT) ask questions. In interview sessions, each expert answers his own question based on interview techniques such as diagram, laddering, teach back, etc.

In each questioning session and by stating experts’ responses, knowledge acquisitions reach to its maximum level. Moreover, experts’ responses are saved as audio files and transcribed at the end of each session and then technically edited by KM’ experts. After each session and after examining interview points by knowledge management team, remaining questions for the next session are determined and knowledge fields are revised and formulated. Experience demonstrates that proper time between each interview session would be nearly 7 days. 

3.3. Classification in standard forms 

After doing interviews, edited texts are placed in special forms suitable for coding by KM experts. In this stage, materials related to each topic and knowledge title obtained from different interview sessions are arranged as a “Knowledge Table”.

 

4. step of editing knowledge

The purpose of this stage is that extracted knowledge as a knowledge package obtains the capability to enter knowledge bases .It consists of 3 following sections:

4.1. Knowledge coding (preparing initial knowledge notebooks)

All previous interviews include tens of various knowledge instructions. In this stage, KM experts together with other outstanding experts, separate and code instructions and refer them to specific knowledge fields using interview content analysis method and subsequently experts’ knowledge packages are formed . Each package consists of knowledge title, knowledge text, knowledge fields and remaining questions for enrichment of knowledge. 

4.2.Editing initial notebooks by experts

In this stage, initial knowledge notebooks are given back to experts for editing and then they are asked to answer the questions in a written form .Subsequently, modifications are made on notebooks and are finalized. In this stage, all finalized notebooks should be revised and edited by supervisor of the plan .Knowledge packages, therefore are defined regarding knowledge class, knowledge level and code of expert.

4.3.Knowledge shaping

In this section, various knowledge is shaped and molded with respect to standard codes prepared by software team and approved by KMT and consequently is arranged to enter to the system.

 

5. Design of data base for knowledge management and knowledge building package

By this stage, knowledge is in the form of mass of paper texts with various codes and class indexes which should be sorted using Information Technology (IT).  Thus in this stage information is entered to system, in addition to designing and practicing an organized information bank (which mostly includes modules from designed software system of information bank).Its stages are as follow:

5.1.Designing system

Software system of knowledge bank is designed based on RFP prepared in recognition stage. This stage includes recognition, designing system structure, designing information bank, system coding, and documentation and testing.

5.2. Information entry and electronic package-making

In this stage, all previous information is entered to system and system automatically and with correct recognition distributes needed reports among users. At the end of this stage, all targeted reports of KMT are extracted, packed and produced easily by the system itself and activities like searching; knowledge marketing and even obtaining comments and scoring become possible. Since this system has the capability of increasing knowledge level and its respective documents and even experts, it can properly be used in creating a comprehensive knowledge bank for all staff of the organization. 

In general, IIES’s combined model of knowledge acquisition in petroleum industry is as follows:

 

Figure 1. IIES’s combined model for knowledge acquisition

 

VI. CONCLUSION AND SUGGESTIONS FOR ORGANIZATION

Despite emergence of knowledge management concepts in organizations for about 2 decades, they have recently considered in Iran and academic communities. For this reason, knowledge management concepts are regarded theoretically .Moreover, intangible knowledge and intellectual capitals of the organizations are hidden in experts’ mind and factors like retirement, transfer and modification of experts make organizations to lose such knowledge. Knowledge management systems are executed in these conditions with the goal of identification, creation, storage, retrieval, sharing and using needed knowledge in an organization.

Since implicit knowledge and intellectual capitals play an important role in organizations, experience documentation is regarded as a tool which enables organizations to make effective decisions encountering serious problems, get immunity against past mistakes and subsequently obtain stable competitive advantages.

The purpose of this article was to study experts’ experience documentation in petroleum industry and subsequently offers a combined technique for knowledge acquisition by IIES to organizations. Obtaining other goals related to knowledge acquisition requires the following:

1-Forming a committee consisting experts of that organization  (Sagacity Committee) to guide designed knowledge bank and take actions to complete and enrich knowledge of organizations continuously. 

2-Persistently following activities regarding experience documentation in the form of analysis and enriching knowledge 

3-creating current procedure for documenting experts’ experience on the threshold of retirement permanently

4-Formulating knowledge strategy and determining KM road map in the organization.

 

 

 

REFERENCES

[1] Beijerse R.U., (1999),”Questions in KM defining & conceptualizing an phenomenon ”,journal of KM,Vol.3,No.2.

[2] Davenport, Thomas H., and Lawrence Prusak (1998), Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

[3] Davoudi, Ahmad(2000),Documenting experience on domestic participation for constructing power plants , Management and development , course1, no.1, summer2000,p.6-12.

[4] Denton K.(1994), Designing in customer satisfaction , International  Management ,January ,Feb., 1994.

[5] Ellahi,Shaban & et al(2005), designing structure for documenting experience of managers ,Quarterly of liberal arts school , Management manual, Fall 2005,p.23-52.

[6] Jafarimogaddam,Saeed (2004),Documenting managers’ experience :From KM perspective ,Karaj: Energy ministry ‘s institute for  research and training .

[7] Katz D., Khan R.L., (1966), The social psychology of organizations ,New York :John Wiley .

[8] Lock E.A., Lathman G.P.L, (1984), Goal setting: A motivational that works, Englewood Cliffs, New Jersey.

[9] Mabey I.(1995),Managing learning building a self directed work team ,Rutledge.

[10] Marakas,G.(1999),Decision support system in the 21 century , Prentice-Hall, Englewood Cliffs ,New Jersey, NJ.

[11] Mardani,Amir hossein & Nazarzadeh ,Mohsen (2009),Documenting experience : Necessity to create  knowledge –based organization in libraries ,Collection of researches about KM: Links and interactions ,Tehran : Librarian . 

[12] Mirsaeede, Mahdi (1998), Documentation of Experience, Payam Petrochemical, No. 43.  

[13] Nonaka ,I.& Takeuchi, H.(1995),The knowledge creating company ,Oxford university press , Oxford .

[14] Shak (2002), 4 entries found for experience ,http://dictionary.reference.com/search?g=experience.

[15] state R.,(1989), Organizational learning the key to management innovation , Sloan management review . 

[16] Tavallaee, R. (2009), Native model for knowledge acquisition, Management and Human Resource in petrolume Industry, Vol. 2, No. 5, pp: 56-79.

[17] Thompson J., (1997), Lead with vision , ITP.

[18] Turban, E.(2002), Information technology for management ,John Willey.






نوع مطلب : مقالات، 
برچسب ها : A Practical Framework for Documentation of Experience and Knowledge Acquisition of Experts in Organization، management،

بررسی شخصیت و نظریه های عمده ی آن
علیرضا یاراحمدی خراسانی

چكیده: همان طور كه می دانیم مقصود از شخصیت یك مفهوم پویا می باشد كه بیانگر رشد و تكامل كل سیستم روند مشخص و یكی از عوامل مؤثر در ایجاد تفاوت های فردی است. همچنین سالواتوره مادی شخصیت را مجموعه ای از وی‍‍ژگی ها و تمایلات نسبتاً  پایدار می داند كه مشتركات و تفاوت ها در رفتار روانی افراد را كه دارای استمرار زمانی است، مشخص می سازد و ممكن است در همان لحظه به آسانی به عنوان پیامد مجرد فشارهای اجتماعی و زیستی درك نشود. در این مقاله ابتدا اشاره ای به تعریف شخصیت از نگاه صاحب نظران شده است و در ادامه رویكردهای موجود در ارتباط با شخصیت، ماهیت شخصیت و مكاتب آن ارائه گردیده است.


مقدمه
شخصیت حوزه بسیار گسترده ای است، زیرا شخصیّت خود موضوعی است پیچیده و دارای ابعاد و جنبه های گوناگونی است. برای شناخت شخصیّت انسان، از دیرباز کوششهای فراوانی به عمل آمده که برخی از آنها غیر عملی، بعضی خرافاتی، و معدودی دیگر علمی و معتبر است.  در زبان عامّه، شخصیّت معانی دیگری دارد. مثلاً وقتی گفته می شود که کسی با شخصیّت است یعنی اینکه او دارای ویژگیهایی است که می تواند افراد دیگر را تحت نفوذ خود قرار دهد یا متانت و وقار ویژه ای دارد. همین طور در برابر آن بی شخصیّت به معنی داشتن ویژگیهای منفی است. همچنین کلمۀ شخصیّت در عرف بعنوان چهرّ مشهور و صاحب صلاحیّت در حوزه هــایی همچون شخصیّــت سیــاسی، علمی، هنــری و از این قبیل بکار می رود.
شخصیت» یک «مفهوم انتزاعی» است، یعنی آن چیزی مثل انرژی در فیزیک است که قابل مشاهده نیست، بلکه آن از طریق ترکیب رفتار (Behavior) ، افکار (Thoughts) ، انگیزش (Motivation) ، هیجان (Emotion) و … استنباط می‌شود. شخصیت باعث تفاوت (Difference) کل افراد (انسانها) از همدیگر می‌شود. اما این تفاوتها فقط در بعضی «ویژگیها و خصوصیات» است. به عبارت دیگر افراد در خیلی از ویژگیهای شخصیتی به همدیگر شباهت دارند بنابراین شخصیت را می‌توان از این جهت که «چگونه مردم با هم متفاوت هستند؟» و از جهت اینکه «در چه چیزهایی به هم شباهت دارند؟»بررسی کرد.
از طرف دیگر «شخصیت» یک موضوع پیچیده است ولی از زمانهای قدیم برای شناخت آن کوششهای فراوانی شده است که برخی از آنها «غیرعملی» ، بعضی دیگر «خرافاتی» و تعداد کمی «علمی و معتبر» هستند. این تنوع در دیدگاهها به تفاوت در«تعریف و نگرش از انسان و ماهیت او» مربوط می‌شود. هر جامعه برای آنکه بتواند در قالب فرهنگ معینی زندگی کرده ، ارتباط متقابل و موفقیت آمیزی داشته باشد، گونه‌های شخصیتی خاصی را که با فرهنگش هماهنگی داشته باشد، پرورش می‌دهد. در حالی که برخی تجربه‌ها بین همه فرهنگها مشترک است، بعید نیست که تجربیات خاص یک فرهنگ در دسترس فرهنگ دیگر نباشد.


تعریف شخصیت
1-    صاحب نظران حوزه شخصیّت و روان شناسی از کلمۀ شخصیّت تعریفهای گوناگونی ارائه داده اند. از نظر ریشه ای، گفته شده است که کلمۀ شخصیّت که معادل کلمۀ Personality انگلیسی است درحقیقت از ریشه لاتین Persona گرفته شده که به معنی نقاب یا ماسکی بود که در یونان و روم قدیم بازیگران تئاتر بر چهره می گذاشتند. این تعبیر تلویحاً اشاره بر این مطلب دارد که شخصیّت هرکس ماسکی است که او بر چهرۀ خود می زند تا وجه تمیز او از دیگران باشد.]1[
2-    هیلگارد» (Hilgard) شخصیت را «الگوهای رفتار و شیوه‌های تفکر که نحوه سازگاری شخص را با محیط تعیین می‌کند تعریف کرده است در حالی که برخی دیگر «شخصیت» را به ویژگیهای «پایدار فرد» نسبت داده و آن را بصورت مجموعه ویژگیهایی که با ثبات و پایداری داشتن مشخص هستند و باعث پیش بینی رفتار فرد می‌شوندتعریف می‌کنند.

3-    شخصیت به همه خصلتها و ویژگیهایی اطلاق می‌شود که معرف رفتار یک شخص است، از جمله می‌توان این خصلتها را شامل اندیشه ، احساسات ، ادراک شخص از خود ، وجهه نظرها ، طرز فکر و بسیاری عادات دانست. اصطلاح ویژگی شخصیتی به جنبه خاصی از کل شخصیت آدمی اطلاق می‌شود.
4-    شخصیت از دیدگاه مردم: واژه «شخصیت» در زبان روزمره مردم معانی گوناگونی دارد. یکی از معانی آن مربوط به هر نوع صفت اخلاقی یا برجسته است که سبب تمایز و برتری فردی نسبت به افراد دیگر می‌شود مثلا وقتی گفته نمی‌شود «او با شخصیت است. »یعنی «او» فردی با ویژگیهایی است که می‌تواند افراد دیگر را با «کارآیی و جاذبه اجتماعی خود» تحت تأثیر قرار دهد. در درسهایی که با عنوان پرورش شخصیت تبلیغ و دایر می‌شود، سعی بر این است که به افراد مهارتهای اجتماعی بخصوصی یاد داده ، وضع ظاهر و شیوه سخن گفتن را بهبود بخشند با آنها واکنش مطبوعی در دیگران ایجاد کنند همچنین در برابر این کلمه ، کلمه «بی‌شخصیت» قرار دارد که به معنی داشتن «ویژگیهای منفی» است که البته به هم دیگران راتحت تاثیر قرار می دهد اما در جهت منفی.
5-    شخصیت از دیدگاه روانشناسی: دیدگاه روانشناسی در مورد «شخصیت» چیزی متفاوت از دیدگاههای «مردم و جامعه» است در روانشناسی افراد به گروههای «با شخصیت و بی‌شخصیت» یا«شخصیت خوب و شخصیت بد» تقسیم نمی‌شوند؛ بلکه از نظر این علم همه افراد دارای «شخصیت» هستند که باید به صورت «علمی» مورد مطالعه قرار گیرد این دیدگاه به شخصیت و انسان» باعث پیدایش نظریه‌های متعددی از جمله : «نظریه روانکاوی کلاسیک ،نظریه روانکاوی نوین ،نظریه انسان گرایی، نظریه شناختی  ، نظریه یادگیری اجتماعی  و …  در حوزه مطالعه این گرایش از علم روانشناسی شده است.

رویکردهای موجود در باب شخصیت
دیدگاه های موجود درباره شخصیت، به دو دسته اصلی تقسیم می‏شوند:
الف) التقاط گرایی خیرخواهانه؛
ب) طرفداری متعصبانه
بسیاری ازموارد درباره شخصیت، در یکی از این دو دسته قرار می‏گیرند؛ اما نوع سومی هم هست که دارای اهمیت قابل توجهی هستند. این دسته از گرایش التقاط گرایی خیرخواهانه، گستردگی و موازنه‏ای را که برای بررسی بسیاری از نظریه‏های مربوط به شخصیت ضروری است، کسب می‏کنند، و از طرفداری متعصبانه، این عقیده را که برخی از نظریه‏ها از سایرین بهترند، وام می‏گیرند. هدف کلی «تحلیل تطبیقی»است، پرده برداشتن از شباهتها و تفاوتهای میان بسیاری ازرویکردهای موجود به شخصیت است، و این پرده‏برداری را نقطه شروعی است برای تعیین اینکه سودمندترین رویکرد کدام است. تحلیل تطبیقی در جستجوی فهم بهتر، باید جامع، منظم و ارزیابی کننده باشد.
اگر چه رویکردهای التقاط‏گرایی خیرخواهانه و طرفداری متعصبانه، هر یک مزایایی مختص به خویش دارند، با این حال، هنگامی که تعدادی از نظریه‏های سازگار در دسترس باشند، نه رویکرد التقاط‏گرایی خیرخواهانه موجب رشد این حوزه علمی خواهد شد، و نه رویکرد طرفداری متعصبانه. هیچ کس نمی‏کوشد تا ارزش نسبی انواع رویکردهای موجود را تعیین کند، و حتی در نسلهای بعدی، کسانی که دست‏اندر کارند به تقلید از اسلاف خود می‏پردازند و تنها، استادی و مهارتشان اندکی بیشتر می‏شود؛ ولی هیچ‏گونه تغییرات چشمگیر و پیشرفتهای شگرف پدید نخواهد آمد، مگر اینکه نگرش تحلیل تطبیقی رشد یابد. افرادی که در این حوزه معرفتی کار می‏کنند، می‏توانند به جای اینکه انرژی خود را در مناقشات متعصبانه و رقابت جویانه به هدر دهند، تشریک مساعی کنند و این تشریک مساعی مرحله متوسطی از رشد این حوزه معرفتی را فراهم می‏آورد. ]1[

ماهیت شخصیت
اکنون گزاره‏ای راجع به ماهیت کلی شخصیت بیان می کنیم که بر حسب انواع اموری که شخصیت شناسان انجام می‏دهند معنی‏دار باشد: شخصیت عبارتست از مجموعه ثابتی از خصلتها و گرایشهایی که آن دسته از وجوه اشتراک و تفاوتهای رفتار روانشناختی افراد (افکار، احساسات و اعمال) را تعیین می‏کند که  استمرار زمانی دارند و ممکن نیست بسادگی آنها را به عنوان نتیجه اختصاصی فشارهای اجتماعی و زیست‏شناختی موقتی فهم کنیم. تنها بخشی از این گزاره که ممکن است نیازمند توضیح باشد، گرایشها و خصلتهاست . «گرایشها» عبارتند از: فرآیندهایی که جهت‏گیری در افکار، احساسات و اعمال را معین می‏کنند؛ و «خصلتها» عبارتند از: ساختارهای ثابت شخصیت که نه برای حرکت به سوی اهداف یا تحقق کارکردها، بلکه برای تبیین واقعیت و محتوای اهداف یا مقتضیات به‏کار می‏روند. «خصلتها» همچنین برای تبیین افکار، احساسات و اعمالی که علی‏الظاهر بیش از آنکه جهت‏دار باشند، در طبیعت تکرار می‏شوند، به کار می‏روند. نمونه‏ای از یک «گرایش» می‏تواند تلاش برای وصول به کمال در زندگی باشد، در حالی‏که «خصلتهای» مرتبط آرمانهایی‏اند، مثل زیبایی یا بزرگواری که کمال را معین می‏کنند]1[

شخصیت شناس
«شخصیت شناس»؛ یعنی کسی که کارشناس در مطالعه و فهم الگوهای هماهنگ افکار، احساسات و افعالی است که افراد نشان می‏دهند. مسلما بسیاری از روانشناسان و روانپزشکان را می‏توانیم با این تعریف، شخصیت شناس بنامیم. کار ایشان مشتمل بر یکی یا همه این فعالیتهای چهارگانه است: روان درمانی، ارزشیابی، تحقیق و نظریه‏پردازی.( موری 1938) هدف کلّی شخصیت شناس، «طبقه‏بندی» سبکهای هستی، همراه با تعیین واضح شباهتها و تفاوتهای موجود میان دسته‏های داخل در طبقه‏بندی است.شخصیت‏شناس با پذیرش این امر که فشارهای اجتماعی و زیستی در رفتار اثر می‏گذارند، مخالف نیست، بلکه به گمان او تأکید خاص بر این عوامل، ساده‏انگاریِ بیش از اندازه در فهم زندگی است؛ یعنی در حقیقت، رفتار افراد تحت‏تأثیر شخصیتهای ایشان نیز هست. ]1[

معرفتهای سه‏گانه شخصیت شناس
از آنجا که روانشناسی ادّعا می‏کند یک علم تجربی است، ممکن است گمان رود که همه گزاره‏های نظری شخصیت شناس نتیجه تحقیقند؛ اما تحقیق یا اکتشافی است یا تأییدی. تحقیق «اکتشافی» مستلزم مشاهده نظام‏مند رفتار در یک گروه معقول بزرگ است که به عنوان نماینده عموم انسانها برگزیده شده‏اند، و هدف این تحقیق، بیان فرضیه‏هایی است در مورد ماهیت و هدف رفتار. سپس این فرضیه‏ها از حیث صحت و سقم تجربی‏شان در تحقیقات تأییدی، آزموده می‏شوند. البته مهم است که تأکید کنیم براینکه نظریه‏های شخصیت، منحصرا ـ یا حتی اولاً و بالذات ـ بر معرفت تجربی مبتنی نیستند؛ زیرا معرفت تجربی‏ای که در دسترس شخصیت‏شناس است، هنگامی که در کنار غنا و پیچیدگی انسانها و زندگیهایشان گذاشته شود، کافی نیست، و گاهی به‏قدری متعصبانه است که باید به صورتی جدّی کلیّتش محدود شود. شمول نظریه‏های شخصیت نسبت به گزاره‏هایی که مبنای محکمی در تحقیق ندارند، صرف نظر از اینکه زیانبار نیست، در مرحله اولیه رشد این حوزه تحقیقاتی، رویّه بالقوه سودمندی است؛ زیرا آزادی عملی که این رویّه به آدمی می‏دهد، به نظریه پرداز اجازه می‏دهد که پیچیدگی کامل انسان را ملاحظه کند. در مجموع، هیچ‏گاه نظریه در هیچ زمینه‏ای عملاً محدود به گزاره‏های مبتنی بر معرفت تجربی صِرف نمی‏شود. بعلاوه گزاره‏های غیر تجربی، نمایانگر دو نوع خاص دیگری از معرفت هم هست؛ یعنی معرفتهایی که مبتنی بر فرآیندهای شهود و تعقل است. برای فهم قدر و قیمتِ «شهود»، اوقاتی را که فهم معنای آنچه رخ می‏دهد شما را در قبضه می‏گیرد، فهمی که مبهم، شخصی و عاطفی است، اگر چه زنده، بی‏واسطه و جذّاب هم هست. محتوای این حدسیها همان «معرفت شهودی» است. در مقابل، اوقاتی هست که در آنها شما بدقت و آرامی، معنای اجزاء و لوازم اموری را بررسی کامل می‏کنید، و به برکت استنتاج از مجموعه‏ای از فروض به نتایج خودتان دست می‏یابید. در این مورد، «معرفت عقلی»  تأملی، صریح، منطقی، تحلیلی، دقیق و عقلانی است؛ چه بسا ممکن است نظریات شخصیت شناس، تجسّم آمیزه‏ای از مجموعه دانشِ شهودی، عقلی و تجربی باشد. هنرمندان در پرورش خیال، و الهیّون در ساختن بنای ایمان، اوّلاً و بالذات با معرفت شهودی سر و کار دارند، در حالی‏که «تعقل» بوضوح شاخص ریاضیدان و فیلسوف است.
هر یک از این سه شیوه معرفت می‏تواند به عنوان محک دو شیوه دیگر مطرح باشد. چیزی که بر اساس استدلال، معقول به نظر می‏رسد، ممکن است به قدری شهود را جریحه‏دار سازد که ایجاد محدودیتهایی را در فروض عقلی پیشنهاد کند و چیزی که از نظر تجربی واضح به نظر می‏رسد ممکن است هنگامی که مورد مداقّه عقلی قرار گیرد، امری متناقض از کار در آید و این امر ممکن است نسبت به تفسیر نامعقول و نادرست از اطلاعات، به ما هشدار دهد. در مراحل اولیّه، حوزه‏ای همانند شخصیت‏شناس، هیچ شاهراهی به سوی حقیقت ندارد، بلکه سه راه پرپیچ و خمی است که همه آنها را باید پیمود، تا در باب اسرار این عرصه کار بهتری انجام شود. به هر حال باید تصدیق کنید که این سه شیوه دانستن توسط نظریه‏پردازان شخصیت به کار می‏رود. به طور حتم مراحل نخستین تنظیم نظریه به مانند هر فعّالیت خلاّق دیگر به لحاظ ماهوی شهودی است، آنهم بر اساس مبانی‏ای که به هیچ وجه صرفا عقلی یا تجربی نیستند. نظریه‏پرداز در ابتدا «حدسی» دارد و از آن تبعیت می‏کند و این خود یک معرفت شهودی است. نظریه‏ها نشانی از شهود دارند تا هنگامی که به حدّ قابل توجهی از معقول بودن برسند. امّا نظریه‏پردازی اولیّه هرچقدر شهودی باشد، شخصیت‏شناس وظیفه تنظیم دیدگاههایی واضح را بر حسب سلسله‏ای از مفروضاتی که تجارب همگانی آنها را توجیه می‏کند، می‏پذیرد، که از این مفروضات قضایای نظری عمده «نظریه» استنتاج شود. سرمایه‏گذاری آشکار شخصیت شناسان در دفاع از این قضایا و تحقیرِگاه و بیگاهشان نسبت به شواهد تجربی از التزام گاهی شخصیت‏شناس بیش از این تجربه گراست؛ قطعا او به این معیار معتقد است که چیزی که نتواند مورد تأیید نوعی از شواهدتجربی واقع شود، استحقاق درج در نظریه شخصیت را ندارد؛ اما در میان روانشاسان، شخصیت‏شناسان کمتر بر انکار شهود و ردّ هر گونه مفروضی که صرفا مورد حمایت عقل است، اصرار می‏ورزند. برعکس شخصیت‏شناسان معرفت عقلی و شهودی را در نظریه‏پردازی روا می‏دارند، در عین حال که ضرورت اعتماد برتجربه گرایی را هرگاه مردّد باشند می‏پذیرند. این جامعیت و عدم شکاکیت، موجب احترام شخصیت شناسان در بین روانشناسان نشده است فقط توان مفهوم سازی و اشتیاقِ پرداختن به مسائل پیچیده را امکانپذیر ساخته است]1[

هسته و پوسته شخصیت
اصل عمده تنظیم عبارت است از: تمایزی اساسی میان هسته و پوسته شخصیت. در نظریه‏های شخصیت متعارف این است که دو نوع گزاره بیان می‏کنند:
نوع اوّل: ناظر است به آنچه که هسته شخصیت ‏نام دارد. این نوع، اموری را که مشترک میان همه انسانهاست تصویر می‏کند و اوصاف ذاتی انسانها را برملا می‏سازد. این ویژگیهای مشترک در روند زندگی تغییر نمی‏کنند و تأثیر گسترده نافذی بر رفتار اِعمال می‏کنند. امّا نظریه‏پردازان همچنین تمایل دارند که گزاره‏هایی درباب اوصاف ملموس تر شخصیت که به آسانی در رفتار مشاهده می‏شوند، بیان کنند. این اوصاف را  پوسته شخصیت می‏نامیم. اینها عموما اکتسابی‏اند، نه فطری، و هر یک تأثیر نسبتا محدودی بر رفتار دارند. نظریه‏پردازان آنها را عمدتا برای تبیین تفاوتهای میان افراد بکار می‏برند. در نظریه‏پردازی هسته‏ای، شخصیت شناس گزاره‏ای اصلی درباره جهت‏یابی، هدف و کارکرد کلّی زندگی انسان بیان می‏کند. این گزاره به شکل اصل موضوع گرفتن یک یا شاید دو گرایش هسته‏ای است، مانند این فرض که هر رفتار متشکل از کوششی برای به فعلیت رساندن استعدادهای ذاتی شخص است. نظریه‏پردازای هسته‏ای «خصلتهای هسته‏ای» یا ساختارهای شخصیتی را نیز که در گرایش هسته‏ای است در بردارد. در مورد گرایش به «فعلیّت رساندن»، خصلتهای هسته‏ای آن را می‏توان بالقوگیهای فطری مانند غریزه جنسی یا پرخاشگری دانست. یکی از شیوه‏هایی که در سطح پوسته شخصیت، نظریه‏پرداز گزاره‏ای بیان می‏کند، این است که تعدادی از خصلتهای پوسته‏ای را که صرفا با بخشی از رفتار مرتبطند، اصل موضوع قرار دهد. برای مثال: «نیاز به موفقیت» خصلتی پوسته‏ای است که صرفا ناظر است به رفتار رقابت طلبانه در زمینه‏ای که امکان موفقیت و شکست در آن هست. کارکرد خصلتهای پوسته‏ای این است که فهم تفاوتهای میان افراد را ممکن می‏سازد. نظریه‏پردازان در تعداد خصلتهای پوسته‏ای که به عنوان اصل موضوع فرض می‏کنند با یکدیگر اختلاف نظر دارند، هرچه تعداد آنها بیشتر باشد توجه بیشتری به تفاوتهای خردی نشان داده می‏شود. این خصلتها خردترین و متجانس‏ترین عناصر تبیینی است که نظریه‏پرداز امکان وجود آنها را باور دارد. افراد بسیاری اصطلاح ویژگی را برای آنچه توصیف کردم به‏کار می‏برند؛ امّا من از این اصطلاح اجتناب می‏کنم.
اصطلاح سنخ مفهوم وسیعتر و عامتری است که آن هم در نظریه‏پردازی پوسته‏ای به‏کار برده می‏شود. هر سنخ شامل تعدادی از خصلتهای پوسته‏ای است که در درون واحدهای بزرگتری انتظام می‏یابند که با شیوه‏های زندگی‏ای که معمولاً با آنها مواجهیم مرتبطند. گاهی شخصیت‏شناس، یک سنخ‏شناسی یا طبقه‏بندی جامع سنخها را پیشنهاد می‏کند که بیان جامعی از سبکهای مختلف ممکن زندگی می‏باشد. معمولاً یک یا چند سنخ به عنوان شیوه‏های آرمانی زندگی در نظر گرفته می‏شود در حالیکه سایر شیوه‏ها غیر آرمانی تلقی می‏شوند. اعتقاد بر این است که سنخهایی غیر آرمانی یا زمینه‏های آسیب‏شناسی روانی، یا انواع بالفعل آسیب‏شناسی روانی‏اند. شکاف بین هسته و پوسته شخصیت، در گزاره ناظر به رشدپرمی‏شود. در آغاز، گرایشها و خصلتهای هسته‏ای در تعامل با سایر اشخاص (مثلاً خانواده، غریبه‏ها) و نهادهای اجتماعی (مثلاً قوانین، مدارس) آشکار می‏شوند. تجربه حاصل ـ پاداش، کیفر، آگاهی ـ در خصلتهامراجعه شودو سنخهای پوسته‏ای تبلور می‏یابند. معمولاً سنخ شخصیتی هر کس، کارکرد نوعِ خاص محیط خانوادگی که او در آن رشد یافته است تلقی می‏شود و بهترین شرایط مربوط به رشد به سخنهای شخصیتی آرمانی می‏انجامد. شخصیت‏شناس قائل است که بهترین سبک زندگی ، سنخ آرمانی آن است که هدف کلّی زندگی انسانی را آنگونه که در نظریه خاصی بیان می‏شود، بیش از هر سبک دیگر تحقق بخشد]1[

روان شناسی رشد شخصیّت
تاریخچۀ زندگی یک فرد در واقع مدتها پیش از تولّد او آغاز می شود زیرا تأثیر عوامل ژنتیکی و محیطی پیش از تولّد آغاز می شوند. معمولاً رشد شخصیّت را پس از تولّد طیّ چند دوره مورد مطالعه قرار می دهند که عبارتند از: دورۀ شیرخوارگی (از تولد تا 2 سالگی)، دوره پیش دبستانی (2 تا 6 سالگی)، دوره کــودکی میــانه (6 تا 12 سالگی) و دوران بلوغ. دوران شیرخوارگی از جهات گوناگون بر رشد شخصیّت در دورۀ بزرگسالی تأثیر می گذارد. مثلاً وجود واکنش مانع محرک در بعضی از نوزادان است که در نهایت منجر به اختلال شخصیّتی در خود ضروری می شود. وابستگی یکی از واکنشهایی است که در دوران نوزادی در نوزاد نسبت به مادر ایجاد می شود که حاکی از احساس امنیّت خاطر در نوزاد بر اثر وجود و حضور مادر است این الگوی رفتاری در حیوانات نیز مشاهده شده است.
در دوره پیش دبستانی بسیاری از الگوهای رفتاری نظیر رفتار اکتشافی، اضطراب، سخنگویی که در دورۀ شیرخوارگی آغاز شد در این دوره به تکامل خود ادامه داده و شکل گیری شخصیّت را در مرحله ای بالاتر امکان پذیر می سازند.
دوره کودکی میانه را روانکاوان دوره نهفتگی از نظر رشد جنسی می دانند در این دوره کودک در محیط مدرسه با کودکان دارای شخصیّتهای گوناگون در تماس و مراوده است و مدرسه نقش مهمی در اجتماعی کردن کودک ایفا می کند.
دوره بلوغ با رشد سریع و تغییرات بارز جسمی مشخص می شود. ظهور علائم ثانوی جنسی در پسران و دختران مختص این دوره است. این تغییرات جسمی با تغییرات روانی مختلفی همراه است]2[

نظریه های شخصیّت
نظریه های روانکاوانۀ شخصیّت شامل نظریه های روانکاوی فروید، یونگ، آدلر است. فروید به عنوان پیشتاز و بنیانگذار نظریۀ روانکاوی شناخته شده است. وی به عنوان پزشک در بعضی بیماران خود متوجه ناراحتیهایی شده بود که منشأ جسمی نداشتند و معتقد شد که این ناراحتیها حاصل و تحت کنترل مغز دوم است و بعدها از آن به عنوان «ناخودآگاه» یا «ضمیر ناهشیار» نام برد.
شخصیّت از نظر فروید شامل سه وجه است نهاد که نماینده تمایلات و غرایز کور است و تابع اصل لذّت است. خود یا من که نمایندۀ واقعیتها است و تابع اصل واقعیت است. و فراخود یا من برتر نمایندۀ سانسورهای اجتماعی و وجدان شخصی است و مانع ارضای تمایلات می شود. به عقیده فروید شخصی برای حفظ و انسجام شخصیّت خود از یک رشته مکانیسمهای دفاعی که عبارتند از: واپس زنی، جابجائی، والایش، بروناخنکی، همانندسازی، درون فکنی، بازگشت، تثبیت، انکار، دلیل تراشی، تبدیل، جبران استفاده می کند.
یــونــگ که از شاگــردان فروید بود به علّت اختلافهــایی که با فرویــد پیدا کرد کتب روان شناسی تحلیلی را پی ریزی کرد. از نظر یونگ ساختار شخصیّت شامل من یا خود، ناهشیاری فردی، ناهشایر جمعی، صورتهای ازلی، پرسونا یا نقاب، آنیما و آنیموس و سایه می باشد. ونگ شخصیّتها را به دو طبقه درون گرا و برون گرا تقسیم کرد. از دیگر همکاران فروید که مکتب روان شناسی فردی را بنیاد نهاد، آلفرد آدلر بود. در نظریه آدلر صول و ویژگیهایی وجود دارد که عبارتند از: اصل حقارت، اصل برتری جوئی، اسلوب زندگی، خودآگاهی، علاقه اجتماعی، نهایت و هدف زندگی و خود خلاّقی]2[

نظریّه های شناختی شخصیّت
نظریّه جورج کلی که به عنوان یکی از نظریّه های شناختی شخصیّت شناخته شده محور بحث او این است که انسان از یک سو موجودی است عقلانی و دارای شناخت، و از سودی دیگر موجودی است که برای تعبیر و تفسیر رویدادهای زندگی خود از سازه هایی که خود می سازد استفاده می کند. هر انسان از نظر کلی دانشمندی است که عاقلانه و با روش علمی خاص خود پدیده ها را تعبیر و تفسیر می کند. طبعاً چون شیوه های شناخت افراد با هم متفاوت است تعبیر و تفسیرهای گوناگونی هم از زندگی و جهان اطراف خود دارند. کلی این ســازه ها را به عینــک های متفــاوتی تشبیه می کنــد که هر  فــرد جهان بیرون را که در واقع یکی است از پشــت عینک خود به رنگ خاصّی می بیند.
کلی توجیه خود را از تعبیر و تفسیر افراد در مورد جهان خارج طی یک اصل موضوعۀ بنیادی و 11 اصل تبعی توضیح   می دهد. اصول تبعی کلی عبارتند از: اصل تبعی ساختمانی، یعنی شخص رویدادها را با تفسیر کردن تکرار آنها پیش بینی می کند. اصل تبعی فردیّت، یعنی افراد در ساختن رویدادها با یکدیگر تفاوت دارند. اصل تبعی سازمان، یعنی هر شخص مشخصاً برای راحتی در تصور و درک رویداد، سیســتم ساختن سازه های خاصی را در خود شکل می دهد که بین آن سازه ها روابط ترتیبی و سلسله مراتبی وجود دارد. اصول دیگر و اصل تبعی دوگانگی، اصل تبعی انتخاب، اصل تبعی گستره، اصل تبعی تجربه، اصل تبعی نوسان، اصل تبعی خرد کردن، اصل تبعی اشتراک، اصل تبعی جامعه جویی نام داشت]2[

نظریه های تیپ شناختی شخصیّت
معروفترین این نظریه ها متعلق به کره حمر آلمانی و دیگری شلدون آمریکائی است که مبنای کار خود را ارتباط ویژگیهای جسمی با خصوصیّات شخصیّتی قرار داده اند که ریشه در کارهای بقراط یا جالینوس حکمای قدیمی یونان دارد.. کرچمر با استفاده از فنون «انسان سنجی جسمانی» انسانها را به سه تیپ ضربه تنان، لاغر تنان و سنخ پهلوانی تقسیم کرد. بر اساس نظریه کره حمر به هر یک از این سه سنخ جسمی یک نسخ روانی مربوط می شود مثلاً ضربه تنان از نظر روانی ادواری خوی یعنی از نظر خلق و خو بدون ثبات و متلون المزاج اند؛ لاغرتنان از نظر روانی اسکینروئید خوی اند یعنی شخصیّتی گسسته دارند و درونگرا هستند و بالاخره سنخ پهلوانی از نظر روانی صرغ واره هوی هستند یعنی محتاط، محافظه کار و کند هستند. شلدون به تحقیقات تیپ شناسی خود علمی تر و عینی تری داد. او انسانی را به سه تیپ اکتومورف که از جنبه های سلسلۀ عصبی غلبه دارند. اکتومورف که از نظر جنبه های سلسلۀ عصبی غلبه دارنــد. مزومــورف که در آنها غلبــه با استحکام عضلانی و استخوانها است و اندوموروف که جنبه های احشائی و شکمی در آنها غالب است تقسیم کرد. مهمترین انتقاد این نظریه های تیپ شناسی این بوده است که اگر یک تیپ جسمی به عللی چون بیماری، یا تغذیه تغییری از نظر جسمی پیدا کنند، تکلیف خصوصیات شخصیّتی آنها چه می شود]2[

نظریه های شخصیت؛فروید؛سطوح شخصیت
غرایز باز نمایی های ذهنی محرک هایی هستند که از درون  بدن سرچشمه می گیرند. غرایز زندگی درخدمت بقا هستند وبه شکل انرژی روانی به نام لیبیدو آشکار می شوند. غرایز مرگ سایق ناهشیار به سمت تباهی ،نابودی وپرخاشگری هستند.سه ساختار شخصیت نهاد،خود وفراخود هستند. نهاد،عنصر زیستی شخصیت،مخزن غرایز ولیبیدو است.نهاد طبق اصل لذت عمل می کند.خود،عنصر منطقی شخصیت،طبق اصل واقعیت عمل می کند .فراخود،جنبه اخلاقی شخصیت،از وجدان – رفتارهایی که کودک به خاطر آنها تنبیه می شود- وخود آرمانی – رفتارهایی که کودک به خاطر آنها تحسین می شود- تشکیل می شود.خود بین درخواست های نهاد،فشار های واقعیت،واحکام فراخودی میانجی گری می کند]3[

نظریه های شخصیت؛فروید؛اضطراب
اضطراب زمانی ایجاد می شود که خود زیاد تحت فشار قرارگرفته باشد.فروید سه نوع اضطراب رامطرح کرد:اضطراب واقعی،اضطراب روان رنجور واضطراب اخلاقی.
اضطراب واقعی ترس از خطرات ملموس در زندگی عملی است- مثلا ترس از طوفان،زلزله و...- اضطراب واقعی رفتار ما را برای گریختن ازخطرهای واقعی ومحافظت کردن از خودمان هدایت می کند.
اضطراب روان رنجور در کودکی ریشه دارد، یعنی در تعارض ارضای غریزی با واقعیت. این اضطراب روان رنجور ترس ناهشیار از تنبیه شدن به خاطر نشان دادن تکانشی رفتار تحت سلطه نهاد است. دراین حالت بین نهاد وخود تعارض وجود داشته ومبنای واقعی دارد.
اضطراب اخلاقی از تعارض بین نهاد وفراخود ناشی می شود. درواقع این ترس ازوجدان است .
اضطراب به فرد خبر می دهد که خود تهدید شده است واگر دست به کارنشود،امکان دارد خود ساقط شود.
خود برای محافظت از خودش چند گزینه دارد: گریختن از موقعیت تهدید کننده، جلوگیری از نیاز تکانشی که علت خطر است، یا اطاعت کردن ازاحکام وجدان.
اگر هیچ یک از این روش های منطقی موثر نباشند، فرد ممکن است به مکانیزم های دفاعی متوسل شود که راهبرد های غیر منطقی طراحی شده برای دفاع کردن از خود است]3[
نظریه های شخصیت؛فروید؛مکانیزم های دفاعی
مکانیزم های دفاعی به صورت ناهشیار عمل می کنند. آنها تحریف های واقعیت هستند که ازخود دربرابر تهدید اضطراب محافظت می کنند.
ازجمله مکانیزم های دفاعی این موارد هستند:
سرکوبی : انکار ناهشیار وجود چیزی که موجب اضطراب می شود. این نوعی فراموشی ناهشیار وجود چیزی است که موجب ناراحتی ما می شود واساسی ترین و رایج ترین مکانیزم دفاعی است.
مغهوم سرکوبی برای نظریه شخصیت فروید اهمیت زیادی داشته ودر تمام رفتار های روان رنجور دخالت دارد.
انکار: انکار کردن وجود تهدید بیرونی یا رویداد آسیب زا.
واکنش وارونه : نشان دادن تکانه نهاد که درست برعکس تکانه ای است که فرد را تحریک کرده است.برای مثال کسی که توسط تمایلات جنسی تهدید شده است شاید آن را وارونه کند ومبارز متعصبی علیه هرزه نگاری شود.
فرافکنی : نسبت دادن تکانه ناراحت کننده به فرد دیگر
واپس روی : برگشتن به دوره پیشین زندگی که کمتر ناکام کننده بوده ونشان دادن رفتارهای بچگانه و وابسته ای که مشخصه آن دوران امن تر بوده است.
دلیل تراشی : تعبیر متفاوت رفتار برای قابل قبول ترکردن وکمتر تهدید کننده بودن آن.مثلا کسی که از کار خود اخراج شده ممکن است با گفتن اینکه این کار در هرصورت به درد نمی خورد، خود را توجیه می کند .
جابجایی : جابجا کردن تکانه های نهاد از موضوع تهدید کننده یا غیر قابل دسترس به موضوعی جایگزین که در دسترس قرار دارد.
والایش : تغییر دادن یا جابجا کردن تکانه های نهاد با منحرف کردن انرژی غریزی به رفتار های جامعه پسند. برای مثال، انرژی جنسی      می تواند به رفتارهای هنری خلاق منحرف شده یا والایش یابد. فروید معتقد بود انواع فعالیت های انسان، مخصوصا آنهایی که ماهیت هنری دارند، جلوه هایی که از تکانه های نهاد هستند که به راه های خروجی جامعه پسند منحرف شده اند]3[
نظریه های شخصیت؛فروید؛مراحل روانی - جنسی رشد شخصیت
کودکان مراحل روانی – جنسی رشد را پشت سر می گذارند که با نواحی شهوت زای بدن توصیف می شوند. مرحله دهانی دو شیوه رفتار را شامل می شود: جذب دهانی وپرخاشگری دهانی.
مرحله مقعدی اولین مداخله در ارضای تکانه غریزی راشامل می¬شود.
مرحله آلتی عقده ادیپ را دربر دارد، یعنی تمایلات جنسی ناهشیار کودک به والد جنس مخالف واحساس رقابت وترس نسبت به والد هم جنس.
پسرها اضطراب اختگی ودخترها رشک آلت مردی را پرورش می دهند. پسرها از طریق همانندسازی با پدر وپذیرفتن معیارهای فراخود او وسرکوب کردن میل جنسی به مادر خود،عقده ادیپ را حل می کنند. دخترها در حل کردن این عقده چندان موفق نیستند که باعث می شود فراخودی داشته باشند که به قدر کافی رشد نکرده است.
در طول دوره نهفتگی، غریزه جنسی به فعالیتهای تحصیلی، ورزشها، وروابط دوستی با افراد هم جنس والایش می یابد.
مرحله تناسلی، به هنگام بلوغ از شروع روابط دگر جنس گرا خبر می دهد]2[

نظریه های شخصیت؛یونگ
یونگ تعریف فروید را از لیبیدو گسترش داد وآن را به صورت نیروی پویشی کلی تر توصیف کرد.
یونگ معتقد بود شخصیت علاوه بر گذشته توسط آینده نیز شکل می گیرد وبر ناهشیار تاکید کرد.یونگ اصطلاح لیبیدو را به دوصورت مورد استفاده قرار داد: انرژی پراکنده وکلی و انرژی محدودتری که به کار شخصیت سوخت می رساند و آن را روان نامید.
مقدار انرژی که در یک فکر یا احساس صرف می شود، ارزش نام دارد.برای مثال اگر انگیزه زیادی برای کسب قدرت داشته باشد در این صورت بیشتر انرژی روانی خود را صرف جستجو کردن قدرت می کنید.
انرژی روانی مطابق با اصول اضداد،هم ارزی وآنتروپی عمل می کند.
اصل اضداد اعلام می دارد که هر چنبه ای از روان ضد خود را دارد و این ضدیت انرژی روانی تولید می کند. اصل هم ارزی اعلام می دارد که انرژی هرگز درشخصیت از بین نمی رود بلکه ازیک قسمت به قست دیگر جابجا می شود. اصل انتروپی اعلام می دارد که در شخصیت گرایش به آرامش وتعادل وجود دارد.   

نظریه های شخصیت ؛ یونگ ؛ سیستم های شخصیت
خود (ego) مرکز هوشیاری است و به درک کردن ،فکر کردن، احساس کردن و یادآوری مربوط می شود.
بخشی از ادراک هشیار ما به وسیله نگرشهای درون گرایی وبرون گرایی مشخص می شود که به موجب آن لیبیدو به صورت درونی یا بیرونی هدایت می شود. برون گرایان افراد معاشرتی واز لحاظ اجتماعی جسور هستند وبه سمت دیگران ودنیای بیرون گرایش دارند. درون گرایان کناره گیر وخجالتی هستند و گرایش دارند که بر خود افکار و احساساتشان تمرکز داشته باشند- در مورد شخصیت خودتون فکر کنید؛ انرژی روانی تون به سمت بیرون هدایت می شه یا درون؛ برون گرایید یا درون گرا؟!- به عقیده یونگ همه افراد قابلیت هر دو گرایش را دارند ولی فقط یکی در شخصیت مسلط می شود.
یونگ تفاوتهای دیگری را نیز بین افراد بر اساس آنچه که او کارکردهای روانشناختی نامید مطرح کرد. این کارکردها به روش های متفاوت ومتضاد درک کردن دنیای بیرونی عملی ودنیای درونی ذهنی ما اشاره دارند]4[

نظریه های شخصیت؛ یونگ؛‌ کارکردهای روان شناختی
چهار کار کرد روان شناختی عبارتند از: حس کردن ، شهود، تفکر، و احساس.
حس کردن (sensing) و شهود (intuition) با هم به عنوان کارکردهای غیر عقلانی دسته بندی شده اند؛ آنها از فرایند عقل استفاده نمی کنند.حس کردن تجربه را از طریق حواس بازآفرینی می کند، به همان صورت که عکس شی را کپی می کند. شهود مستقیما از محرک بیرونی ناشی نمی شود.
دومین جفت کارکردهای متضاد، تفکر (thinking) و احساس (feeling) کارکردهای عقلانی هستند که قضاوت کردن وارزیابی تجربیاتمان را شامل می شود. کارکرد تفکر، قضاوت هشیار را درباره اینکه آیا تجربه ای درست یا غلط است ، شامل می شود. نوع ارزیابی که توسط کارکرد احساس صورت می گیرد بر حسب دوست داشتن یا دوست نداشتن، خوشایندی یا ناخوشایندی، تحریک یا بی حوصلگی ابراز می شود.
همانگونه که روان ما مقداری از هر دو نگرش برون گرایی و درون گرایی را در بر دارد، از قابلیت هر چهار کارکرد روانشناختی برخورداریم، و همانگونه که یک نگرش مسلط است، فقط یک کارکرد مسلط می باشد. کارکردهای دیگر در ناهشیاری شخص پنهان هستند]4[

نظریه های بشردوستان (انسان گرایانه)
مازلو معتقد است که روان شناسی باید خلاق ترین و سالمترین افراد را برای نشان دادن بالاترین توانایی های بالقوه انسان برگزیند و مورد مطالعه قرار دهد. سلسله مراتب نیازهای عنوان شده به وسیله مزلو عبارتند از: نیازهای فیزیولوژیایی، نیازهای ایمنی، نیازهای تعلق و عشق، نیازهای حرمت و نیازهای خودشکوفایی است. نیازهای فیزیولوژیایی شامل نیاز به غذا، آب، هوا، خواب و جنس مخالف هستند. نیازهای ایمنی شامل نیاز به امنیت، ثبات، نظم و رهایی از ترس و اضطراب است. نیازهای تعلق و عشق از طریق ارتباط شخص با دیگر مردمان برآورده می شود. نیازهای حرمت شامل نیاز به عزت نفس و احترام از سوی خود و دیگران است. نیازهای خودشکوفایی تشخیص توانهای بالقوه و قابلیتهای شخص است و مستلزم داشتن دانش واقع بینانه نسبت به نقاط ضعف و قوت خود است.
نیازهای رده پایین تر باید بیش از ظهور نیازهای ردههای بالاتر سلسله مراتب ارضاء شده باشند، اگرچه یک نیاز نباید به طور کامل و قطعی ارضاء شود تا نیاز دیگری ظاهر شود. نیازهای رده پایین تر نیازهای نقص یا کمبود نامیده می شوند. زیرا شکست در ارضاء آنها در فرد کمبود جسمانی و عاطفی با ارضای آنها افزایش می یابد. نیازهای رده های بالاتر برای بقاء انسان کمتر موردنیازند، اما سلامت جسمانی و عاطفی با ارضای آنها افزایش می یابد. نیازهای ترقی یا نیازهای هستی نام دارند]5[

اختلافات شخصیّت
اختلالات شخصیّت با اختلالات روانی از قبیل روان رنجوری و روان پریشی تفاوت دارند. این الگوهای اختلالی رفتارهایی هستند که برای دیگران زیان آور بوده یا منبع پاداش دهندۀ آنها از نظر اجتماعی مضرّ یا غیر قانونی شناخته شده است. عمده ترین اختلالات شخصیّت عبارتند از: شخصیّت نافعال ـ پرخاشگری با وجود ظاهری همکاری کننده و پذیرش، با طفره رفتن، سماجت و ناکارآمدی مشخص می شود. شخصیّت ناکارآور عدم کارآیی او است نه خصومت داشتن که مختص شخصیّت نافعال پرخاشگر است. شخصیّت هیستریابی با عدم ثبات عاطفی، خود نمایشی، خود محوری و اتکاء به دیگران مشخص می شود. شخصیّت ادواری خوی که بیشتر در مردان دیده می شود از یکسو شبیه شخصیّت هیستریابی و از سوی دیگر شبیه به شخصیّت اسکیزوئیدی است در واقع این تیپ شخصیّتی نمایشگر شکل ملایمی از شیدائی ـ افسردگی است.
شخصیّت اسکیزوئیدی که عملاً با خود بیگانه است، خجول بودن، حساسیت بیش از حد و مردم گریزی بعضی از دیگر از مشخصات شخص اسکیزوئید هستند. شخصیّت ضعیف علاوه بر داشتن حالت اسکیزوئیدی علائم دیگری چون زود خسته شدن، فقدان اشتیاق و علاقه و سطح انرژی پائین را دارند. شخصیّت پارانویایی ویژگیهایی از جمله حسادت، مسکوک بودن، خشک و انعطاف ناپذیر بودن و حساس بودن بیش از حدّ را دارند]6[


نظریه ویژگی های شخصیت
نظریه ویژگی های شخصیت یکی از مهم ترین محدوده های نظری در مطالعه شخصیت است. براساس این نظریه، شخصیت افراد از خصوصیات وصفات گسترده ای ترکیب یافته است. برای مثال، در نظر بگیرید که خودتان چگونه شخصیت یک دوست نزدیکتان را توصیف می کنید. به احتمال زیاد، از تعدادی از ویژگی های او مانند اجتماعی بودن، مهربانی و خونسردی نام می برید. منظور از «ویژگی» یک خصوصیت نسبتاً پایدار است که باعث می شود افراد به شیوه های خاصی رفتار کنند. نظریه ویژگی های شخصیت بر خلاف سایر نظریه های شخصیت مانند نظریه های روانکاوانه و انسان گرایانه، بر تفاوت های بین افراد تمرکز دارد. ترکیب و تعامل ویژگی های مختلف است که شخصیت یک فرد را تشکیل    می دهد و این برای هر شخص، یگانه و منحصر به فرد است. نظریه ویژگی های شخصیت بر تعیین و اندازه گیری این خصوصیات فردی شخصیت تمرکز دارد]3[

نظریه گوردون آلپورت
در سال ۱۹۳۶، گوردون آلپورت، روان شناس، متوجه شد که تنها در یک فرهنگ لغات انگلیسی، بیش از   ۴۰۰۰ واژه برای توصیف ویژگی های مختلف شخصیت وجود دارد. او این ویژگی ها را در سه سطح رده بندی نمود:
▪ ویژگی های اصلی: ویژگی هایی که بر کلّ زندگی فرد غالب است، تا جایی که آن شخص معمولاً به خاطر این ویژگی ها شناخته می شود. در واقع، شنیدن نام فرد، این ویژگی ها را به ذهن شنونده متبادر می کند. برای درک بهتر این موضوع، عبارت هایی نظیر فرویدی، ماکیاولی، دون ژوان، مسیح گونه و ... را در نظر آورید. به نظر آلپورت، ویژگی های اصلی نادرند و در طول زندگی ساخته می شوند.
▪ ویژگی های مرکزی: خصیصه های عمومی که پایه های اصلی شخصیت را شکل می دهند. این ویژگی های مرکزی، هر چند به نفوذ و اقتدار ویژگی های اصلی نیستند، امّا خصیصه های عمده ای هستند که ممکن است برای توصیف یک فرد دیگر به کار آیند. عبارت هایی چون هوشمند، امین، کمرو و مضطرب نمونه هایی از ویژگی های مركزی هستند .
▪ ویژگی های ثانویه: ویژگی هایی که گاهی به نگرش ها یا اولویت ها مربوطند و غالباً تنها در وضعیت های خاص یا تحت شرایط خاص پدیدار می شوند. به عنوان نمونه می توان به مضطرب شدن به هنگام صحبت در میان جمع یا بی صبری در هنگام انتظار در صف اشاره کرد]3[

● پرسشنامه ۱۶ عامل شخصیت ریموند کاتل
ریموند کاتل، یکی از نظریه پردازان ویژگی های شخصیت، تعداد ویژگی های اصلی شخصیت را از بیش از ۴۰۰۰ مورد که در لیست اولیه آلپورت وجود داشت به ۱۷۱ مورد تقلیل داد. او این کار را عمدتاً از طریق حذف ویژگی های غیرمتداول و ترکیب خصوصیات مشترک انجام داد. کاتل سپس نمونه بزرگی از افراد را برای این ۱۷۱ ویژگی مختلف مورد ارزیابی قرار داد. وی آنگاه با استفاده از یک روش آماری به نام «تحلیل عوامل» ، ویژگی های نزدیک به هم را معین کرد و سرانجام لیست خود را به تنها ۱۶ ویژگی شخصیت کاهش داد. به گفته کاتل، این ۱۶ ویژگی، منبع و منشاء شخصیت تمام انسان ها می باشند. او همچنین یکی از پرکاربردترین آزمون های ارزیابی شخصیت به نام پرسشنامه ۱۶ عامل شخصیت (16PF)را طراحی کرد]4[



منابع ومراجع:
1-    مادی، سالواتوره، «تحلیل تطبیقی از نظرهای شخصیت»،ترجمه علی حقیقی،صفحه13-36
2-    شاملو، سعید؛« مکاتب و نظریه‌ها در روان‌شناسی شخصیت»، تهران، رشد، 1382، چاپ هفتم.
3-    شولتز، دوان؛شولتز،سیدنی «نظریه‌های شخصیت»، ترجمه یحیی سید محمدی، نشر نی.صفحه17-185و260-276
4-    شولتز، دوان؛ «نظریه‌های شخصیت»، یوسف کریمی و دیگران، تهران، ارسباران، 1384، چاپ پنجم.صفحه60-156
5-    فکوهی، ناصر،« تاریخ اندیشه ها و نظریات انسان شناسی» تهران، 1381،نشر نی.
6-    شولتز، دوان ، « روانشناسی کمال »، ترجمه گیتی خوش؛ نشر نی.صفحه30-58
7-    ریویر، کلود،. « درآمدی بر انسان شناسی» ترجمه ناصر فکوهی، تهران،1379، نشر نی.
8-    فربد، محمد صادق،  « مبانی انسان شناسی»  تهران، 1381،انتشارات پشتون.

منابع لاتین:

1. Kendra Van Wagner , 1008,"Personality Psychology Study Guide".
2. "Personality: A  Behavioural Analysis" by Lundin (1984), pp:137-167
3. Gifts Differing: Understanding Personality Type  by Isabel Briggs Myers ,(2010)
4. Type Talk: The 16 Personality Types That Determine How We Live, Love, and Work  by Otoo Kroeger,(2011)
5. Quick Guide to the 16 Personality Types in Organizations by Roger R. Pearman ,(2009)






نوع مطلب :
برچسب ها : بررسی شخصیت و نظریه های عمده ی آن، شخصیت و نظریه، مكتب انسان گرایی كارل راجرز، ارزیابی نظریه ویژگی های شخصیت،

استیفن پی . رابینز

خلاصه كتاب: مترجمان :‌دكتر علی پارسائیان ، دكتر محمد اعرابی- هرگاه من از مدیران می خواهم مسائلی را که پیوسته با آن رو به رو می شوند ، بیان کنند همواره به پاسخ هایی مشابه دست می یابم. بیشتر این مدیران به مسائل (( انسانی )) اشاره می کنند. آنها درباره مهارت اندک مدیران در ایجاد رابطه با کارکنان و نیز ضعف زیردستان در ایجاد ارتباط با مقامات ارشد ، نداشتن انگیزه ، تضاد و تعارض بین کارکنان در واحد و دایره سازمان ، مقاومت کارکنان در تجدید سازمان دوایر و مسائل و مشکلات مشابه صحبت می کنند.
از آنجا که کار مدیر این است که بتواند کارها را به وسیله و از مجرای دیگران ( روسا ، همقطاران و زیردستان ) انجام دهد ، بنابراین داشتن مهارت های لازم در مورد رفتار انسانی اهمیت و ارزش زیادی دارد و برای حل چنین مساله هایی ، یک دارایی ارزشمند و ضروری به حساب می آید. هدف از نگارش کتابی که پیش رو دارید کمک به مدیران در جهت پرورش و توسعه ی مهارت های لازم در زمینه رفتار با افراد و انسان هاست.
رفتار سازمانی عبارت است از مطالعه منظم ( سیستماتیک ) ، عملیات ، اقدامات ، کارها و نگرش- های افرادی که سازمان را تشکیل می دهند.
هریک از ما می کوشیم تا هر پدیده ای را بر اساس قضاوت شهودی خود مورد بررسی قرار دهیم. برای مثال ، یکی از دوستان دچار سرماخوردگی می شود و بلافاصله ما به او یادآور می شویم که
(( جناب ، شما غذای مناسب نخورده اید ، لباس مناسب نپوشیده اید ، یا می گوییم ، هر سال به هنگام تغییر فصل ، مردم دچار سرماخوردگی می شوند.)) واقعیت این است که نمی دانیم چرا سرما خورده است ، ولی این نمی تواند ما را از ابراز نظر و قضاوت شهودی بازدارد. در رشته ی رفتار سازمانی سعی می شود تا مطالعه یا بررسی منظم ( سیستماتیک ) جایگزین قضاوت شهودی شود ؛ یعنی ، کاربرد مدارک و شواهد علمی که در شرایط کنترل شده جمع آوری می گردد، به شیوه ای معقول و حساب شده مورد سنجش و ارزیابی قرار می گیرد و در رابطه با هر معلولی در پی علت برمی آید. بدیهی است که وجود چنین هدفی باعث می شود که به نتایجی درست و صحیح دست یابیم. بنابراین رشته ی رفتار سازمانی ( تئوری ها ، نتایج و ره آوردهای آن ) بر تحقیقات و پژوهش های گوناگونی که به صورت منظم سیستماتیک ، طرح ریزی شده ، قرار دارد.
در رفتار سازمانی چه چیز به صورت منظم مورد مطالعه قرار می گیرد؟ در پاسخ باید گفت : عملیات ، اقدامات ( یا رفتارها ) و نگرشهای افراد انسانی ! ولی هر عمل ، اقدام و نگرشی مورد مطالعه قرار نمی گیرد. این امر ثابت شده است که در رابطه با عملکرد فرد ، سه عامل نقش اساسی دارند : تولید ( بهره وری ) ، غیبت و جابه جایی کارکنان. درباره ی میزان تولید ، بازده یا بهره وری مساله بسیار روشن است. تردیدی نیست که مدیران همواره به کمیت و کیفیت تولید کارکنان توجه می کنند ، حال آن که غیبت و جا به جایی کارکنان ( به ویژه هنگامی که به نرخ بسیار بالا باشد ) بر میزان بازده یا تولید کارکنان اثر معکوس دارد. از نظر میزان غیبت کارکنان نمی توان به صورتی روشن مشخص نمود که اگر فرد در سر کار خود حاضر نباشد ، می توان دارای بازدهی یا تولید باشد یا خیر ؟ گذشته از این ، نرخ بالای جا به جایی کارکنان موجب افزایش هزینه ها می شود و سازمان مجبور می گردد که همواره افرادی با تجربه کمتر را در پست های سازمانی بگمارد.
همچنین در رفتار سازمانی به موضوع (( رضایت شغلی افراد )) توجه زیادی می شود ، و آن نوعی (( نگرش )) است. مدیران همواره به سه علت به موضوع (( رضایت شغلی افراد )) توجه می کنند. نخست ، می توان بین میزان رضایت شغلی فرد و تولید یا بهره وری یک رابطه مستقیم مشاهده کرد. دوم ، چنین به نظر می رسد که رضایت شغلی فرد با میزان غیبت و جا به جایی کارکنان رابطه ی معکوس داشته باشد. سرانجام ، می توان استدلال کرد که مدیران در برابر کارکنان خود احساس مسئولیت انسانی می نمایند و باید از نظر عاطفی آنها را ارضا نمایند.
واژه ی سازمان در آخرین بخش تعریفی که از رفتار سازمانی به عمل آوردیم ، قرار دارد که باید آن را توضیح داد. رشته های علمی ، مثل جامعه شناسی و روان شناسی از جمله رشته های شناخته شده ای هستند که به هنگام مطالعه ی رفتار مورد توجه قرار می گیرند ، ولی در مطالعه ی این رشته های علمی تنها به مسائل مربوط به کار توجه نمی شود. برعکس ، در رفتار سازمانی ، رفتار فرد یا گروه ، در رابطه با کار، از اهمیت ویژه ای برخوردار است و همین امر باعث می شود که موضوع (( سازمان )) مطرح شود. سازمان یک ساختار رسمی از کارهای هماهنگ برنامه ریزی شده و مستلزم وجود دو یا چند نفر است تا یک هدف مشترک یا معمولی را تامین نمایند. از ویژگی های سازمان وجود سلسله مراتب اختیارات و نوعی تقسیم کار است. بنابراین رفتار سازمانی در برگیرنده رفتار فرد در سازمان های مختلف تولیدی و خدماتی ، خواهد بود. در سازمان هایی چون مدرسه ، بیمارستان ، کلیسا ، واحدهای ارتش ، سازمان خیریه و سازمان های دولتی همین مساله مطرح است.
رفتار سازمانی یک رشته کاربردی از علوم رفتاری است ، و در نتیجه ، بر پایه ی چندین رشته ی علوم رفتاری قرار دارد. روان شناسی ، جامعه شناسی ، روان شناسی اجتماعی ، مردم شناسی و علوم سیاسی از جمله رشته های اصلی هستند که در این زمینه نقش حیاتی ایفا می کنند. به زودی مشاهده خواهیم کرد که روان شناسی در سطح خرد و سایر علوم در سطح کلان نقش اصلی ایفا می کنند. در نموار 1-1 رشته های علمی که در رفتار سازمانی نقش دارند ، ارائه شده است.
روان شناسی . روانی شناسی علمی است که در پی سنجش، توجیه ، برشمردن علت و گاهی درصدد تغییر رفتار افراد انسانی و برخی از حیوانات برمی آید.
در گذشته روان شناسان صنعتی بیشتر وقت خود را صرف مسائلی چون خستگی ، کسالت و سایر عوامل ذی ربطی می کردند که به شرایط کار مربوط می شد و می توانست باعث کاهش کارایی افراد گردد. به تازگی آنها کوشیده اند به موضوع هایی چون پنداشت ، ادراک ، شخصیت ، یادگیری، آموزش و رهبری موثر ، نیازها و نیروهای انگیزشی ، رضایت شغلی ، فرآیندهای تصمیم گیری ، ارزیابی عملکرد ، سنجش نوع نگرش افراد ، شیوه های گزینش کارکنان ، طرح ریزی شغل و تنش- های کار بپردازند.
جامعه شناسی . روان شناسان به فرد توجه می کنند ولی جامعه شناسان سیستم اجتماعی را که فرد در آن نقش هایی ایفا می نماید ، مورد توجه قرار می دهند یعنی ، در جامعه شناسی افراد در رابطه با همکاران مورد مطالعه قرار می گیرند.
روان شناسان اجتماعی.  روان شناسان اجتماعی یکی از زیر مجموعه های روان شناسی است که در آن دو رشته علمی روان شناسی و جامعه شناسی درهم آمیخته می شوند. در این رشته ی علمی به اعمال نفوذ افراد بر یکدیگر توجه می شود.
مردم شناسی . مردم شناسی عبارت است از مطالعه و تحقیق درباره علومی که می توان بدان وسیله درباره افراد انسانی و فعالیت های آنان مطالبی آموخت.
علوم سیاسی . اگرچه درباره ی نقشی که علوم سیاسی در زمینه ی پیدایش رفتار سازمانی پیدا کرده حق مطلب ادعا نشده است ، ولی باید اذعان کرد که در امر درک رفتار در سازمان از این رشته علمی استفاده های زیادی شده است.
هنگامی که درصدد بر می آییم به این پرسش پاسخ دهیم که چرا فرد یا گروه کاری را انجام دادند ، در واقع به دنبال بیان یا توجیه هدف هستیم. شاید از دیدگاه مدیریت ، کم اهمیت ترین این هدف ها
( از بین 3 هدف بالا ) توجیه هدف ، باشد ، زیرا پس از یک واقعیت رخ می دهد ولی اگر قرار باشد که ما درصدد درک این پدیده برآیییم ، باید کار خود را با توجیه آن شروع کنیم. سپس می توانیم برای تعیین علت ، از این شیوه ی استدلال ( درک هدف ) استفاده نماییم.
هدف از پیش بینی توجه به رویدادهای آینده است. از این رو ، مدیریت درصدد برمی آید تا مشخص کند که نتیجه ی یک اقدام خاص چه خواهد بود. مدیر یا رئیس یک واحد تولیدی کوچک که
می خواهد کارکنان خود را مورد ارزیابی قرار دهد و ببیند واکنش آنان نسبت به نصب یک دستگاه جدید خودکار چیست ، در واقع درصدد پیش بینی بر می آید.
برای بهبود کیفیت و افزایش تولید یا بهره وری باید برنامه هایی را مثل کنترل کیفیت کامل و بازسازی اجرا کرد تا به موجب آنها افراد و کارکنان تشویق شوند که در امور مشارکت فعال نمایند.
در نمودار 1-2 مدیریت کیفیت جامع ارائه شده است و اساس و پایه ی فلسفه ی آن در کسب یا جلب رضایت مشتری قرار دارد که در این راه باید کیفیت محصول را بهبود بخشید. کاربرد مدیریت کیفیت جامع در رفتار سازمانی بسیار مورد توجه است ، زیرا اجرای چنین برنامه ای باعث می شود که کارگر یا کارمند در آنچه می خواهد انجام دهد ، دوباره بیندیشد و در فرآیند تصمیم گیری های واحد یا سازمان خود مشارکت فعال داشته باشد.
تحقیقات بسیار زیادی درباره نظریه تعیین هدف انجام شده و شواهد و مدارک زیادی درباره ی تایید این تئوری در دست است . ولی این پرسش مطرح است که شخص مدیر چگونه می تواند در مرحله عمل این تئوری را به اجرا درآورد ؟ بهترین پاسخی که می توان به این پرسش داد چنین است : مدیریت مبتنی بر هدف را به اجرا درآورید.

مدیریت مبتنی بر هدف چیست؟
در مدیریت مبتنی بر هدف به مشارکت افراد در تعیین هدف تاکید می شود. این هدف ها باید قابل لمس ، قابل تایید و قابل سنجش یا اندازه گیری باشند.
تردیدی نیست که ارزش مدیریتی مبتنی بر هدف در این است که می توان بدان وسیله هدف های کوچک سازمانی را به صورت هدف های خاص ، برای واحد سازمان و اعضای آن در آورد. مدیریتی مبتنی بر هدف ایجاب می کند که سازمان را به صورت واحدها و اجزای کوچک تر در آورد.
از آنجا که مدیران واحدهای رده ی پایین تر سازمان در تعیین هدف های مربوطه مشارکت می کنند ، باید گفت مدیریت مبتنی بر هدف ، در سازمان ، مسیر پایین به بالا می پیماید ، و نه مسیر بالا به پایین. ولو سلسله مراتب هدف ها باعث می شود که بین هدف های یک سطح سازمان با هدف های سطح دیگر سازمان ارتباط برقرار شود. از نظر فرد کارگر یا کارمند مدیریت مبتنی بر هدف باعث می شود که هدف های فردی یا شخصی قابل اجرا ارائه گردد. از این رو ، هر شخص در تعیین هدف های سازمانی نقشی خاص ایفا می کند. اگر همه ی افراد بتوانند به هدف های خود دست یابند ، در آن صورت هدف واحد و در نتیجه ی هدف کل سازمان تامین خواهد شد.
در مدیریت مبتنی بر هدف چهار رکن مشاهده می شود : تعیین هدف یا هدف های مشخص ، تصمیم- گیری مشارکتی ، تعیین زمان مشخص و بازخور نمودن نتیجه عملکرد در مدیریتی مبتنی بر هدف ، هدف ها باید به صورتی روشن بیان شوند و مشخص گردد که چگونه به اجرا در می آیند.
در مدیریت مبتنی بر هدف ، هدف ها تنها به وسیله ی رئیس تعیین نمی شود تا پس از آن به زیر دستان ارائه گردد. در مدیریت مبتنی بر هدف افراد و کارکنان در تعیین هدف ها مشارکت می کنند. رئیس ، مقام ارشد و زیردستان به صورت مشترک هدف ها را تعیین می نمایند و درباره ی شیوه ی سنجش و اندازه گیری آنها به توافق می رسند.
هر هدفی باید در یک دوره ی زمانی مشخص تامین شود و کار مورد نظر تکمیل گردد. این دوره- های زمانی اصولا ً سه ماهه ، شش ماه یا یک ساله اند. بنابراین مدیران و زیر دستان با هم هدفهای خاص و دوره های زمانی مشخص ( برای تامین آن هدف ها ) را تعیین می کنند.
آخرین رکن مدیریت مبتنی بر هدف بازخور نمودن نتیجه ی عملکرد است. در مدیریت مبتنی بر هدف ، تلاش مداوم مشاهده می شود تا از طریق بازخور نمودن نتیجه ی عملیات ، سازمان در جهت نیل به هدف گام بردارد ، بدین وسیله هریک از افراد و کارکنان می توانند بر نوع فعالیت و کار خود نظارت کنند و در صورت انحراف اقدامات خود را اصلاح نمایند. بازخور نمودن مستمر نتایج و ارزیابی رسمی مدیریت سازمان که به طور مرتب از عملکردها صورت می گیرد ، اقداماتی است که مسیری پایین به بالا و بالا به پایین را (در سازمان) می پیماید. برای مثال ، معاون رئیس هدفهایی را برای کل فروش و نیز برای هریک از اقلام محصول تعیین می کند. او به صورت دائم روند فروش را تحت نظارت دارد و مراقب است که هدف های هر بخش و یا دایره فروش به موقع ( در زمان مقرر ) تامین می شود یا خیر . به همین شیوه مدیر فروش ناحیه هم هدف هایی دارد که او هم به همین گونه عمل می کند. بازخور نمودن نتایج بر حسب میزان فروش و مقدار عملکرد باعث می شود که افراد از میزان کار و فعالیت خود آگاه شوند. در گردهمایی های رسمی که به منظور ارزیابی عملکردها تشکیل می گردد ، مقامات ارشد و زیردست می توانند میزان پیشرفت امور را بررسی نمایند و نسبت به روند فعالیت های آتی تصمیمات تازه ای بگیرند. 
ساختار سازمانی چیست؟
استفاده از ساختار سازمانی کارها را به صورت رسمی ، تقسیم ، گروه بندی و هماهنگ می کنند. برای مثال ، از گذشته های دور شرکت جانسون و جانسون فعالیت ها را به واحدهای نیمه مستقل واگذار کرده ، امور را بر حسب نوع محصول سازماندهی نموده و به مدیران واحدهای مختلف آزادی عمل نسبی ( از نظر تصمیم گیری ) داده است.
هنگامی که مدیران درصدد طرح ریزی ساختار سازمان بر می آیند باید به شش عامل یا رکن اصلی توجه کنند. اینها عبارت اند از : تقسیم کار ، گروه بندی کارها ، زنجیره فرماندهی ، حوزه یا قلمرو کنترل ، تمرکز و عدم تمرکز و سرانجام رسمی نمودن کارها.
مقصود از تقسیم کار این است ؛ به جای این که تمام کار به وسیله یک نفر انجام شود باید آن را به مراحل متعدد تقسیم کرد و هر مرحله را به عهده فردی خاص گذاشت . در واقع ، افراد تنها در انجام بخش محدود یا خاصی از کار تخصص پیدا می کنند و نه در همه کارها.
در آخرین سال های دهه 1940 ، در بیشتر شرکت های تولیدی و شرکت های صنعتی ، کارها را به صورتی دقیق تقسیم کردند. مدیریت این را به عنوان وسیله ای مناسب برای به کارگیری مهارت کارکنان به صورت کارآ ، مورد توجه قرار داد. در بیشتر سازمان ها ، کارها باید به صورتی دقیق تقسیم شود و افراد در رشته های خاص دارای مهارت های بالایی شوند ، و در برخی از موارد هم نیازی به آموزش و یادگیری مهارت بالا نیست. اگر کارگری همه مهارت های لازم را بیاموزد ، در نتیجه ، کارگر در پست مزبور باید در سطحی پایین تر از مهارت مورد نیاز کار کند ( مگر زمانی که نوع کار به مهارت زیاد نیاز داشته باشد یا کار بسیار پیچیده باشد) . از آنجا که معمولا ً دستمزد کارگر ماهر به مراتب از کارگر بدون مهارت بیشتر است ، در آن صورت باید به یک کارگر بسیار ماهر حقوق بالایی داد و برعکس ، دیگری را به کارهایی گماشت که نیاز به مهارت بالا ندارد ، و بدین وسیله کارآئی سازمان ، در استفاده منابع ، کاهش می یابد.
همچنین مدیران باید به سایر جنبه های کارآئی سازمان ، که از طریق تقسیم کار ، به دست می آید ، توجه کنند . تکرار باعث می شود که مهارت شخص بهبود یابد و بتواند کاری را به صورت موفقیت- آمیزتر انجام دهد . اگر کارگر مهارت لازم را داشته باشد به هنگام تغییر نوع فعالیت ، وقت بیشتری صرف کنار گذاردن وسایل می نماید و سریعتر می تواند خود را آماده انجام کار دیگری بکند. آنچه اهمیت کمتری ندارد ، دیدن دوره های آموزشی و فراگیری تخصص است که می تواند کارآئی سازمان را افزایش دهد. اگر سازمان درصدد برآید تا افرادی را استخدام نماید و به آنان آموزش دهد که کارهای تکراری را انجام دهند، در مقایسه با آموزش دادن افراد برای کارهای مختلف و گوناگون هزینه کمتری به مصرف می رسد . این به ویژه در مواردی صادق است که نوع کار پیچیده است و نیاز به تخصص بالایی دارد. برای مثال ، اگر قرار بود برای تولید یک هواپیمای کامل ( از نوع آموزشی ) یک نفر تمام کارها را انجام دهد ، تقریبا ً یک سال طول می کشید که یک چنین هواپیمایی تولید شود. سرانجام ، تقسیم کار باعث افزایش کارآئی و بهره وری می گردد و بدان وسیله می توان افراد را تشویق به خلاقیت و نوآوری ( برای ارائه راه های بهتر ) نمود.
امروزه کنونی همه ی مدیران تقسیم کار را پدیده ی منسوخ شده به حساب نمی آورند ، ولی آن را به عنوان یک منبع پایان ناپذیر افزایش تولید هم تلقی نمی کنند. مدیران دریافته اند که در برخی از موارد تقسیم کار موجب صرفه جویی های اقتصادی می شود و اگر در این راه زیاده روی کنند مسائل و مشکلاتی را به بار می آورد. برای مثال ، می توان مشاهده کرد که در ساندویچ فروشی مک دونالد کارکنان دارای مهارت های مختلف در فروش ، بسته بندی و عرضه محصول هستند و در بسیاری از سازمان های بهداشتی هم افرادی را مشاهده می کنیم که دارای تخصص های مختلف می باشند. از سوی دیگر برخی دیگر از شرکت ها ( برای مثال ، شرکت ساترن ) توانسته اند با گسترده تر نمودن دامنه کارها و کاهش تخصص به موفقیت چشم گیری دست یابند.
پس از تقسیم کارها ، سازمان باید مجموعه ای از کارها را در یک گروه قرار دهد و سپس گروه ها را هماهنگ نماید. از این رو ، سازمان از طریق تشکیل دوایر یا گروه های ویژه ، کارها را به
گروه های مختلف و تا حدی تخصصی تقسیم می کند.
یکی از راه های شناخته شده این است که کارها را بر حسب وظیفه گروه بندی کرد. مدیر یک واحد تولیدی ، کارهای واحد را به صورت زیر طبقه بندی می کند : مهندس ، حسابداری ، تولید ، کارگزینی و خرید. بدیهی است که تشکیل دوایر بر حسب نوع وظیفه در بسیاری از سازمان ها کارساز واقع می شود. برای نشان دادن هدف ها و فعالیت های سازمان وظایف تغییر خواهند کرد. امکان دارد یک بیمارستان دوایری را برای کار پژوهش ، مراقبت از بیماران ، حسابداری و از این قبیل به وجود آورد. مزیت عمده این شیوه گروه بندی این است که می توان با دسته بندی کردن افراد متخصص بر میزان کارآئی افزود. چون کارها به صورت دوایر در آید ، سازمان می تواند با گماردن افرادی که دارای مهارت های مشابه هستند ( در واحدهای مشابه ) به گونه های مختلف صرفه جوئی های اقتصادی نماید.
می توان با توجه به نوع محصول هم کارها را گروه بندی کرد و دوایری را به وجود آورد. برای مثال ، در شرکت فرآورده های نفتی سان ، هریک از سه محصول عمده شرکت ( سوخت ، روغن و داروهای شیمیایی ) زیر نظر یک مقام مسئول و یک معاون گذارده می شود که وی در آن کار تخصص دارد و مسئول همه ی کارهایی است که در آن خط تولیدی انجام می شود. برای مثال ، هریک از آنان مسئول تولید و بازاریابی گروه مربوطه است. از مزیت های اصلی این شیوه ی
گروه بندی ، بالا بردن میزان مسئولیت در مورد عملکرد است ، زیرا همه ی فعالیت های مربوط به یک محصول خاص زیر نظر و هدایت یک مدیر قرار می گیرد. اگر کارهای یک سازمان به صورت ارائه خدمات باشد ( و نه تولید محصول ) می توان گروه های مستقلی تشکیل داد. برای مثال در یک سازمان حسابرسی دوایری برای امور مالیاتی ، مشاوره ، حسابرسی و از این قبیل وجود دارد. هریک خدمات مشخصی را ارائه می کند و زیر نظر یک مسئول یا مدیر واحد اداره می شود.
همچنین سازمان ها فعالیت های خود را بر مبنای منطقه ی جغرافیایی هم گروه بندی می کنند. برای مثال ، برخی از سازمان های بزرگ برای منطقه ها غرب ، جنوب ، غرب میانه و شرق ( آمریکا ) مدیرهای فروش جداگانه دارند. در واقع هریک از این منطقه ها به صورت دایره ای از سازمان است که بر اساس منطقه ی جغرافیایی سازمان یافته است. اگر فعالیت های سازمان در حوزه ی بسیار وسیعی ، از نظر جغرافیایی ، پراکنده باشد در آن صورت یکی از راه های مناسب برای
گروه بندی کارها این است که آنها را بر حسب منطقه های جغرافیایی گروه بندی کرد.
و باز شیوه ی دیگر از گروه بندی ( تشکیل دایره ) وجود دارد که سازمان بر حسب نوع مشتری گروه بندی می شود. برای مثال ، فعالیت های فروش در یک دفتر مستقر می گردد و باز این دفتر به صورت سه اداره در می آید که آنها عبارت اند از : خرده فروشی ، عمده فروشی و مشتریان دولتی . یک دفتر حقوقی بزرگ فعالیت های خود را بر حسب نوع کارهایی که به انواع مشتریان ارائه
می کند ، گروه بندی می نماید. مقصود این است که در هر واحد یا دایره به مسائل خاصی
می گردازند ، کارکنان هر دایره در امور ویژه ای تخصص دارند و مشتریان ، با توجه به نوع مساله یا مشکلی که دارند باید به دایره یا واحد مربوطه مراجعه کنند.
زنجیره ی فرماندهی
در دهه ی 1970 موضوع زنجیره ی فرماندهی به صورت یکی از پایه های اصلی طرح ریزی در سازمان ها درآمد. همان گونه که مشاهده خواهیم کرد در زمان حاضر این پدیده اهمیت خود را تا حد زیادی از دست داده است. ولی مدیران سازمان های کنونی ، به هنگام طرح ریزی سازمان و تعیین ساختار نباید از کاربرد این پدیده غافل بمانند.
مقصود از زنجیره فرماندهی یک خط ناگسسته از اختیارات سازمانی است که از اهرم سازمان به پایین ترین سطوح کشیده می شود و به روشنی مشخص می شود که افراد در برابر چه کسانی مسئول هستند و گزارش کار خود را باید به چه کسانی بدهند. وجود زنجیره فرماندهی باعث می شود که کارمند بتواند برای این گونه پرسش های خود پاسخ هایی را بیابد. (( اگر من مساله ای داشتم به چه کسی مراجعه کنم؟ )) و (( من در برابر چه کسی مسئول هستم ؟ )) به هنگام بحث درباره ی زنجیره فرماندهی باید به دو موضوع دیگر هم توجه کرد. آنها عبارت اند از اختیارات سازماندهی و وحدت فرماندهی. مقصود از اختیارات سازمانی حقوق و اختیاراتی است که شخص به هنگام احراز پست مدیریت دارای این دسته از حقوق و اختیارات می شود ، می تواند دستوراتی را بدهد و انتظار دارد که دستوراتش اجرا شود. سازمان برای ایجاد هماهنگی برای هریک از مدیران ، در زنجیره ی فرماندهی ، پست یا محلی را تعیین می کند و با دادن مسئولیت ها ، اختیاراتی را هم به آنان می دهد.
زمان می گذرد و با گذشت زمان طرح های سازمانی هم دستخوش تغییراتی میشوند. در زمانی کنونی زنجیره ی فرماندهی ، اختیارات سازماندهی و وحدت فرماندهی به اندازه گذشته اهمیت ندارند زیرا پیدایش کامپیوتر موجب شده است که سازمان ها در ساختارهای خود تغییراتی بدهند و به کارکنان اختیارات بیشتری داده شود. در حال حاضر یک کارگر یا کارمند جزء می تواند ظرف چند ثانیه به اطلاعاتی دست یابد که بیست سال پیش تنها در اختیار مدیران ارشد قرار می گرفت.

حوزه کنترل
آیا یک مدیر چند نفر ( کارگر ، کارمند یا زیردست ) باید داشته باشد تا کار به صورتی موثر و با راندمانی بالا ارائه شود اهمیت حوزه کنترل ( قلمرو کنترل ) در این است که می توان بدان وسیله تعداد سطوح و مدیران سازمان را مشخص کرد. اگر سایر عوامل تغییر نکند ، هر قدر حوزه ی کنترل گسترده تر باشد کارآئی سازمان افزایش می یابد.
چنانچه حوزه یا قلمرو کنترل کوچک باشد ، مدیر یا سرپرست می تواند کار تعداد انگشت شماری کارگر یا کارمند را کنترل کرده و بر آنها نظارتی دقیق نماید. ولی حوزه یا قلمرو کوچک دارای سه عیب بزرگ است . نخست همان گونه که بیان نمودیم حقوق مدیریت افزایش می یابد ، دوم ، ارتباطات عمودی در سازمان پیچیده تر می شود و این امر باعث می شود تا کارها با کندی بیشتری انجام شود. سوم ، حوزه یا قلمرو کوچک باعث می شود ، کارمندی که شاهد نظارت و سایه ی دائمی رئیس بر سر خود است دارای هیچ گونه اختیار یا آزادی عملی نباشد.

تمرکز و عدم تمرکز
در بعضی از سازمان ها ، مدیران ارشد همه ی تصمیمات را می گیرند. مدیران رده ی پایین تنها مجری دستوراتی هستند که از مقامات بالا به آنها داده می شود. در انتهای دیگر طیف ،
سازمان هایی وجود دارند که تصمیمات در سطوح پایین سازمان و در محل اجرایی گرفته می شود. سازمان هایی که در گروه اول قرار می گیرند بسیار متمرکز و سازمان هایی که در گروه دوم قرار می گیرند غیر متمرکز هستند.
مقصود از تمرکز ، میزان یا درجه ای است که تصمیم گیری در نقطه خاصی از سازمان متمرکز است . این اصل تنها در مورد اختیارات رسمی سازمان ها صدق می کند ؛ یعنی حقوق و اختیاراتی که در محتوا و بطن پست سازمانی قرار دارد. اصولا ً گفته می شود اگر سازمان به گونه ای است که مدیران رده ی بالا می توانند همه ی تصمیمات را بگیرند ، در آن صورت سازمان متمرکز به حساب می آید. برعکس هر قدر کارکنان رده ی پایین تر بتوانند در امور تصمیم گیری دخالت کنند و اختیاراتی در این زمینه داشته باشند سازمان بیشتر غیر متمرکز می گردد.
ساختار سازمان های متمرکز و غیر متمرکز تفاوت های زیادی دارند. در یک سازمان غیر متمرکز مسائل به سرعت حل می شوند ، برای حل مساله و تصمیم گیری از تعداد افراد بیشتری نظرخواهی می شود کارکنان و اعضای سازمان کمتر احساس از خود بیگانگی می کنند و خود را به عنوان عضوی فعال از یک موجود زنده ( سازمان ) به حساب می آورند.
با توجه به تلاش هایی که در سال های کنونی به عمل می آید و مدیران می کوشند تا سازمان ها را انعطاف پذیر نمایند ، فرآیند تصمیم گیری ها به سوی غیر متمرکز شدن پیش می رود. در
سازمان های بزرگ ، مدیرانی که با امور جاری سر و کار دارند ( در مقایسه با مدیران ارشد ) از مسائل و دانش ذی ربط آگاهی های بیشتری دارند. در شرکت های بزرگی مانند سیرز به مدیران فروشگاه ها ، در مورد نوع و مقدار جنسی که باید عرضه نمایند ، اختیارات زیادی داده شده است تا آنها بتوانند با رقبای محلی دست و پنجه نرم کنند. به همین شیوه ، بانک مونترال که در کانادا 1164 شعبه دارد ، شبعه ها را زیر نظر 236 منطقه قرار داده و از نظر جغرافیایی فعالیت ها را تفکیک نموده است. هر منطقه یک رئیس دارد و او میتواند ظرف بیست دقیقه رانندگی ، خود را به هر شعبه ای برساند. رئیس هیئت مدیره بخش اروپایی ای بی ام فعالیت های اروپا را به 200 واحد مستقل درآورده است و هر واحد سود خود را جداگانه محاسبه می کند و می تواند برای کارکنان برنامه های تشویقی به اجرا درآورد. به گفته ی مسئول بخش اروپایی شرکت : (( در گذشته همانند ارتش عمل می کردیم و کارها را از بالا اداره می نمودیم ، اینک می کوشیم تا واحدهایی را به وجود آوریم که هریک بتواند خود را اداره کند. ))
رسمی بودن
مقصود از رسمی بودن درجه یا میزان استاندارد بودن کارهای سازمان است. اگر کاری بسیار رسمی باشد ، در آن صورت فردی که آن کار را انجام می دهد دارای اختیارات بسیار اندکی است و باید کار را به همان شیوه که مشخص شده است ، در زمان مقرر و با روشی خاص انجام دهد. از افراد انتظار می رود که همیشه به همان گونه عمل کنند که نتیجه به صورتی مشخص و همانند باشد بود. در چنین حالتی شرح وظایف مشخص شده است ، قوانین و مقررات زیادی وجود دارد و برای شیوه انجام امور روش های بسیار دقیق و مشخص در نظر گرفته شده که سرانجام کار به صورت بسیار رسمی انجام می شود. ولی اگر میزان رسمیت کارها کم باشد ، رفتار کارگر یا کارمند تا حدی برنامه ریزی نشده خواهد بود و فرد دارای آزادی عمل زیادی خواهد شد. میزان آزادی عمل فرد با نوع رفتار او در کاری که به صورت دقیق برنامه ریزی شده است ، رابطه معکوس دارد. بنابراین هر قدر کارها بیشتر استاندارد باشد ، به هنگام تصمیم گیری و در مورد شیوه انجام کار به هیچ وجه از کارگر یا کارمند نظرخواهی نمی شود و حتی او نمی تواند در مورد شیوه های دیگری ( برای انجام آن کار ) بیندیشد.
میزان رسمی بودن در سازمان های مختلف فرق می کند. برای مثال بعضی از کارها به گونه ای است که فرد از آزادی عمل زیادی برخوردار است. نماینده ی کتابفروشی های که جهت معرفی کتابهای تازه انتشار یافته به استادان دانشگاه مراجعه می کند ، در کار خود ، از آزادی عمل زیادی برخوردار است . او نباید برای فروش هیچ استاندارد خاصی رعایت کند و تنها در پایان هفته باید گزارش کار خود را با پیشنهادات خاص یا سفارش خرید برای عنوان های جدید به شرکت ارائه نماید. انتهای دیگر طیف کارکنان واحد تولید کتاب هستند که در همان سازمان به کار مشغول اند. آنها باید ساعت 8 صبح در محل کار حاضر باشند و اگر اندکی تاخیر کنند جریمه خواهند شدو به هنگام کار هم باید مقررات دقیقی را رعایت نمایند.




نوع مطلب : کتاب، 
برچسب ها : مبانی رفتار سازمانی، رفتار سازمانی، مدیریت مبتنی بر هدف، ساختار سازمانی، رابینز،

تغییرات محیط باعث تغییرات شگرفی در ساختار سازمانها شده اند، به طوری که دیگر ساختارهای سنتی جوابگوی تغییرات محیطی نیستند و بسیاری از سازمانهای بزرگ گذشته به خاطر ناتوانی در تطبیق خود با محیط از بین رفته اند. عامل مهمی که بر سرعت این تغییرات و پیچیدگی محیط دامن می زند، جهانی شدن است. مقوله جهانی شدن سازمانها را مجبور به استفاده از مزایای مناطق مختلف جهان جهت دستیابی به مزیت رقابتی و ماندن در صحنه رقابت کرده است. یکی از رویکردهای جدیدی که به سازمانها در راه رقابت یاری رسانده است‌، رویکرد فرایندگرایی و مدیریت مبتنی بر فرایند است.
فرایند چیزی جز مجموعه ای از وظایف مرتبط به هم و در کنار یکدیگر برای خلق نتیجه ای ارزشمند برای مشتری نیست. تعریفی که به ظاهر ساده به نظر می رسد اما استفاده از این روش در تمامی امور مدیریت مانند سازماندهی‌، حقوق و دستمزد، برنامه‌ریزی منابع انسانی و... تحولی شگرف در سازمانها ایجاد می کند که متفاوت از روش کنونی سازمانهاست.

ساختارهای سنتی
ساختارهای سنتی را معمولاً بر سه دسته در نظر می گیرند.ساختارهای بر حسب نوع وظیفه، نوع محصول و منطقه جغرافیایی. البته می توان با کمی اغماض ساختارهای ماتریسی را نیز جزء ساختارهای سنتی نامید که اگر چه ساختاری جدیدتر نسبت به سه دسته قبل‌تر خود هستند ولی کم کم این ساختارها نیز به جرگه آنان می پیوندند. تهیه ساختار سازمانی برحسب نوع فعالیت و نوع محصول از متداولترین روشهایی است که مورد استفاده سازمانها قرار می‌گیرند. در ساختار مبتنی بر نوع وظیفه، فعالیتها بر حسب وجوه مشترکی که دارند، معمولاً از پایین به بالا گروه‌بندی می شوند.
به عنوان مثال همه حسابداران در دایره حسابداری مستقر می شوند و معاون رئیس(معاون مالی و اداری) مسئول همه فعالیتهای دایره حسابداری می شود. این ساختار مناسب محیط های با ثبات، دارای تکنولوژی عادی و یکنواخت بوده و بهتر است سازمانهای تک محصولی کوچک تا متوسط با هدف افزایش کارایی درون سازمان آن را به کار ببندند. این نوع ساختار موجب صرفه جویی در مقیاس می شود و به سازمان کمک می کند تا به اهداف تخصصی خود دست یابد. اما نقطه ضعف چنین ساختارهایی نداشتن واکنش سریع به تغییرات محیط، ناهماهنگی افقی، کاهش نوآوری و خلاقیت و تمرکز تصمیم‌گیری است.
اما در ساختارهای مبتنی بر محصول بخشهای مختلف سازمان بر اساس نوع محصول، نوع خدمت، گروهی از محصولات، نوع کار، طرحها یا برنامه های اصلی یا بر حسب مراکز سود سازماندهی می شوند. این نوع ساختاربرای محیط های بی ثبات و با ‌اطمینان متوسط تا كم و دارای فناوری پیچیده مناسب است و بهتر است سازمانهای چند محصولی و بسیار بزرگ و غیر متمرکز از آن استفاده کنند. از نقاط ضعف این نوع ساختار می توان به استفاده نشدن از صرفه جویی د ر مقیاس ، ناهماهنگی خطوط تولید مختلف و رعایت نشدن استاندارد در تولید اشاره کرد.
یکی دیگر از گروه بندیها در ساختار سازمانی تاکید و توجه به مشتریان و مصرف کنندگان محصول است که متداولترین آنها طبقه بندی بر مبنای منطقه جغرافیایی است. به عنوان مثال بخشی از ساختار شرکت کامپیوتری اپل به این صورت است مشتریان را به سه قسمت حوزه اقیانوس آرام، حوزه اروپا و منطقه آمریکا تقسیم بندی کرده‌اند که هریک دارای زیر مجموعه هایی نیز هستند. در این نوع ساختار سازمانها می توانند خود را با نیازهای هر منطقه سازگار کنند، اما مسئله هماهنگی بین واحدها ممکن است، چالش برانگیز باشد.
سازمانهایی که چندین نوع محصول یا خدمت، تولید یا ارائه می کنند می توانند از نوعی ساختار به نام ساختار ماتریسی استفاده کنند. از ویژگیهای منحصر به فرد ساختار ماتریسی این است که سازمان، به صورت همزمان دارای هر دو ساختار (محصولی و وظیفه ای)می شود این نوع ساختار برای محیط های با اطمینان پایین که دارای تکنولوژی پیچیده اند، مناسب بوده و بهتر است در سازمانهای متوسط که محصولات گوناگون تولید و عرضه می‌کنند، استفاده شود. این نوع ساختار ممکن است نوعی سردرگمی و استیصال در بین کارمندان که دارای دو رئیس هستند به وجود آورد و نیاز است تا جلسات زیادی تشکیل شود تا تعارضات به وجود آمده بین کارکنان رفع شود.

1 - سازمانهای شبكه‌ای
تلاش سازمانهای شبكه ای بر پیشگیری از مشكلات و خلاقیت در مزیتهای رقابتی بازار، متمركز است. ساختارهای شبكه ای حداقل شامل سه شكل مختلف است.
1 - داخلی؛
2 - باثبات؛
3 – پویا.
شبكه داخلی: برای دستیابی به منابع بازار و كار آفرینی و خلاقیت بدون استفاده از منابع خارج از سازمان طراحی می شود و مدیران این ساختارها در جهت تنظیم قیمت و نوآوری و خلاقیت تشویق می‌شوند. شبكه های داخلی به وسیله جنرال موتورز از دهه 1980 به كار گرفته شده اند.
شبكه باثبات: انعطاف پذیری را در زنجیره ارزشی یك شركت یا سازمان بالا می برد و در این گونه ساختارها و شبكه ها داراییها معمولاً متعلق به بیش از یك شركت است، اما به یك كسب و كار خاص تخصیص می یابند. اغلب یك گروه از فروشندگان و عرضه كنندگان در اطراف شركتها و سازمانها هستند كه ورودی شركت را تامین و خروجی اش را توزیع می كنند و به فروش می رسانند. برای مثال شركت بی.ام.‌و بین 55 و 75 درصد از هزینه های تولیدی را به بیرون از سازمان واگذار كرده است و از خدمات دیگران استفاده می كند.
ساختارهای شبكه ای پویا: در محیط های رقابتی متغیـــــر و متحول به كار گرفته می شوند و این گونه ساختارها تخصص و انعطاف پذیری را توسعه می دهند. مثلاً شركتهای اسباب بازی، مجبور به استفاده از منابع خارج از سازمان هستند.
ساختـــارهای شبكه ای چهار ویژگی عمده ای دارند:
الف - سازمانهای مستقلی هستند كه هریك وظایفی چون تولید، بازاریابی و طراحی محصول را به عهده دارند.
ب - كارگزار یا یك مركز هماهنگی وجود دارد كه این گروهها را با یكدیگر منطبق می‌ســازد و در جهت اهداف تعیین شده بسیج می كند.
پ - مكانیسم های بازار اجزای شبكه ها را با یكدیگر منطبق می سازند.
ت - سیستم های اطلاعاتی با اطلاعات شفاف اجزای شبكه را همـاهنگ می‌سازند.

2 - سازمانهای ستاره ای شكل یا خوشه ستاره ای
سازمانهایی كه ساختار ستاره ای شكل دارند، دائماً هسته خود را مهندسی مجدد می كنند و منسجم می سازند و بدین وسیله سرمایه ها و ظرفیتهای معنوی مهم خود را حفظ می كنند. این ساختارها متناسب با شركتها و سازمانهایی هستند كه شایستگیها و قابلیتهای محوری بسیار گرانبها و پیچیده دارند و دارای محصولات متنوع و بازارهای بیگانه مستقل هستند. در این سازمانها، موسسه مركزی با گره ها یا مراكز كوچك پایین دستی پیمانهایی شكل می دهد تا بدین وسیله از مراكز كوچك با دانش، مهارتها و منابع محوری خود حمایت كند تا هریك از این مراكز در بازارهای خود نوآوری و كار آفرینی داشته باشند و ممكن است این مركز كوچك نیز به نوبه خود ضمن دستیابی به شایستگی محوری پاره ای از امور را به دیگران واگذار كنند.



3 - سازمانهای تار عنكبوتی
بهترین راه برای حصول اطمینان از جریان یافتن اطلاعات و دانش، استفاده از خدمات دیگران یا تامین منابع از خارج سازمان است. سازمانهای تار عنكبوتی می‌توانند یك پشتیبانی تخصصی بر مناطق چندگانه جغرافیایی بدهند، ریسك سرمایه‌گذاری را كاهش دهند و خلاقیت و نوآوری افراد را بالا برند و احتمال اختراعات انقلابی را افزایش دهند. شرط اولیه ایجاد و توسعه این مناسبات این است كه اهداف و تعهدات جنبه مشترك و یكنواخت پیدا كنند تا بدین وسیله سازگاری واحدها افزایش یابد و روحیه تفاهم بیشتر شود.

4 - سازمانهای پارندی
بعضی ها، این سازمانها را به عناوین دیگر مثل ســازمانهای سه وجهی و شبدری بیان كرده اند. در واقع این سازمان را برای اولین بار «چارلزهندی» در سال 1989 معرفی كرد. سازمانهای پارندی فعالیتهای غیر استراتژیك را در زنجیره ارزش مشخص و آنها را به واحدهای خارجی محول می كنند. با این شیوه عمل، هزینه های سازمان كاهش می یابد و نیروی مدیریت صرف فعالیتهای اصلی و اساسی می شود. سازمان پارندی به مدیریت قدرت می دهد تا نیرو و توان خود را بر زمینه هایی متمركز كند كه سازمان دارای مزیتهای رقابتی است و به علاوه از امور جزئی و كم اهمیت خود را رها می سازد.
ساختار این نوع سازمانها، شبیه برگهای نوعی شبدر است كه شكل سه وجهی دارد. نخستین برگ نمایانگر كاركنان كلیدی سازمان و دومین برگ نمایانگر مقاطعه كاران خارجی و سومین برگ نشانگر نماینده كاركنان منعطف است.

5 - سازمان مجازی
و سازمانهای مجازی شبكه ای موقتی از موسسات مستقل هستند كه در جهت افزایش كارایی و رسیدن به هدفی واحد با یكدیگر به همكاری می پردازند.
یكی از مهمترین و بارزترین مشخصه های این نوع سازمانها وجود انعطاف پذیری بسیار زیاد آنهاست.
در این نوع از شركتها تمامی شركا از امتیاز برابر برخوردارند و به یكدیگر به وسیله به اشتراك گذاری اطلاعات، مشتریان و منابع وابسته اند. از ویژگیهایی همچون داشتن منابع مشترك، نبود مرز، مشاركت برابر، داشتن شركای غیر ثابت، پراكندگی جغرافیایی و ارتباطات الكترونیك می توان به عنوان مشخصه های بارز سازمانهای مجازی نام برد. سازمانهای مجازی از دیدگاه مشتریان باید یك سازمان واقعی تلقی شوند.
از دیدگاه دیگر، سازمانهای مجازی نمونه ای از سازمانهای آینده ای هستند كه در آنها پیچیدگی، وسعت و حجم عملیات به گونه ای است كه دیگر نمی توان آنها را به صورت سازمانی متمركز و واحد اداره كرد، بلكه برای ادامه كار آنها نیاز به سازمانهای دیگر است.

6 - سازمانهای تخیلی
طبق نظر هدبرگ سازمان تخیلی سیستمی است كه در آنجا منابع و فرایند‌های ایجاد شده در خارج از محدوده مرز قانونی هدایت و اداره می شوند. (GUMMESSON, 1996, P.35)
ویژگیهای سازمانهای تخیلی عبارت است از:
بسیار بزرگتر از آن هستند كه در چارت سازمانی نمایان هستند.
بسیار پر مایه تر از آن هستند كه ترازنامه شان نشان می دهد.
سازمانهایی هستند كه در آن همراه با مشتری ایجاد ارزش می شود و با مشتریان به عنوان اعضای معمولی سازمان رفتار می‌شود.
افراد و كاركنانی كه به استخدام این گونه سازمانها در می آیند خیلی كمتر از افرادی هستند كه درگیرند.

7 - سازمانهای خوشه ای
سازمانهای خوشه‌ای سازمانهایی هستند كه در آن گروهی از افراد با هم كار می كنند تا مشكلات كسب و كاری را برطرف كرده یا یك فرایند جدیدی را تعریف و تدوین كنند و بعد از اینكه كارشان انجام شد، از هم جدا می شوند. پس سازمانهای خوشه ای مبتنی بر تیم‌ها و گروهها هستند كه اعضای این تیم‌ها ممكن است از مناطق جغرافیایی مختلف باشند و از طریق سیستم ارتباطات و اطلاعات با هم ارتباط برقرار كرده و با هم كار كنند.
اساس این خوشه ها، سیستم‌های كاری با مهارتهای چندگانه و منعطف است كه باتوجه به بینش و فلسفه وجودی شركت یا سازمان تشكیل و وظایفی را عهده دار می شوند.

مدیریت بر مبنای فرایند
یكی از ویژگیهای دنیای كسب و كار كنونی تغییر مداوم و نسبتاً سریع در نیازهای مشتریان است. در تجارت پر رقابت امروز، سازمانی شانس بقا دارد كه سازوكارهای لازم برای آگاهی سریع از این تغییرات را داشته و توانایی پاسخگویی سریع به آنها را نیز دارا باشد، در غیر این صورت شانس چندانی برای باقی ماندن در عرصه رقابت نخواهد داشت. سازمانها به مرور زمان و در اثر تجربه دریافته اند كه رویكرد وظیفه‌ای در كسب و كار، انعطاف و پویایی را از بین می برد. سازمانهای وظیفه مدار به سختی می توانند در برابر تغییرات محیطی از خود انعطاف نشان دهند و با محیط سازگار شوند. رویكردی كه در مقابل رویكرد وظیفه ای به سازمانها پیشنهاد می شود رویكرد فرایندی است.
فرایند عبارت است از یك سری فعالیتهای مرتبط به هم كه برای رسیدن به هدفی خاص انجام می شوند. فرایند را می توان یك زنجیره ارزش دانست كه هر مرحله (هر دانه زنجیر) ارزشی به مرحله قبل می افزاید. بنابراین، فرایند های كسب و كار عبارتند از فعالیتهای اساسی در ســازمان كه محدود به مرزهای وظیفه ای نیستند و منابع انسانی، مهارتهای مدیریتی و فناوری را به منظور تمركز سازمان بر استراتژی ایجاد ارزش برای ذی‌نفعان و بخصوص مشتریان به هم مرتبط می كنند. فرایندهای كسب و كار با فرایندهای كاری فرق دارند. فرایندهای كاری فعالیتهایی هستند كه كاملاً در كنترل یك بخش خاص هستند و در واقع در مرزهای وظیفه‌ای محدود شده اند.
مدیریت فرایند محور عبارت است از شناخت مدیریت فرایندهای كسب و كاری كه هدفشان، برآورده ساختن نیازهای مشتریان است. سیستم مدیریت فرایند محور بر جریان كار در طول سازمان تمركز می كند. این جریان كار با خواسته های مشتریان شروع می شود و با تامین رضایت مشتری كه كالاها یا خدمات با كیفیتی را با قیمت مناسب و بموقع دریافت كرده است، به پایان می رسد. در واقع فرایند نشان می‌دهد كه چگونه كار در طول نواحی وظیفه ای داخلی سازمان انجام می شود. مدیریت فرایند محور، روابط تامین كنندگان و مشتریان را با فرایندهای كسب و كار نشان می دهد. در سیستم مدیریت فرایند محور، همواره اشتیاق برای بهبود مستمر در سازمان وجود دارد. در سازمانهای فرایند محور چون كاركنان یك فرایند كامل را انجام می دهند و نه یك جزء كوچك كار را، رضایت بیشتری دارند.
تفاوت میان «وظیفه» و «فرایند» همانند تفاوت میان جزء و كل است. وظیفه واحدی از كار است؛ فعــالیتی كه معمولاً یك نفر انجام می دهد. در برابر، فرایند، گروهی از وظیفه های به هم پیوسته است كه با همدیگر، نتیجه ای باارزش از دید مشتری را به بار می آورند. برای مثال، انجام یك سفارش یك فرایند است؛ فعالیتهـــــــایی كه كالا را به دست مشتری می رسانند. این فرایند از وظیفه های گوناگونی درست می شود. دریافت درخواست از مشتری، واردكردن آن به رایانه، بررسی اعتبار مشتری، بررسی موجودی كالا و یا تولید، گزینش و بسته بندی سفارش، برنامه ریزی حمل و روش ارسال كالا (زمینی، دریایی، هوایی) و در پایان بارگیری و ارسال كالا به سوی مشتری. هیچ كدام از این وظیفه ها به تنهایی ارزشی برای مشتری نمی آفرینند. حمل بدون بارگیری و یا بسته بندی بدون انتخاب كالاها از انبار، شدنی نیست. بررسی اعتبار مشتری به خودی خود یك تجزیه و تحلیل مالی است. تنها هنگامی كه این فعالیتهای مستقل و جداگانه با همدیگر جمع شوند، ارزشی به وجود می آید.
مشكل كندی سازمانهای نوین، ریشه فرایندی دارد. دسترسی دیر هنگام به نتیجه های دلخواه، ناشی از كندی انجام وظیفه ها نیست. بیش از 50 سال است كه روشهای زمان سنجی، حركت سنجی و خود كارسازی به بهسازی وظیفه ها می پردازد. علت كندی كار این است كه پاره ای از افراد وظیفه هایی غیرضروری انجام می دهند و در فاصله میان انجام این دو وظیفه نیز وقت زیادی تلف می شود. وجود اشتباه در نتیجه نهایی كار، به دلیل بدكار كردن افراد نیست، بلكه می تواند علتهای بسیاری داشته باشد. انعطاف ناپذیری سازمان به این دلیل نیست كه كاركنان در انجام وظیفه های خود روش ثابت و یكنواختی دارند، بلكه بدان علت است كه كسی نمی داند كه وظیفه های جداگانه چگونه بایستی تركیب شوند تا نتیجه دلخواه به دست آید. هزینه سنگین سازمانها گویای این مطلب نیست كه انجام وظیفه های مستقل پرهزینه اند. علت واقعی آن است كه ما افراد گوناگونی را به كار می گیریم تا از تركیب مناسب وظیفه های جداگانه ای كه نتیجه نهایی را به بار خواهندآورد، مطمئن شویم. كوتاه سخن اینكه مشكل نه در انجام وظیفه ها و فعالیتهای مستقل، كه در چگونگی پیوند دادن آنها و ایجاد یك كل، نهفته است. سالهاست كـــه شركتها در زمینه بهسازی وظیفه های سازمــانی كوششهای چشمگیری می كنند، ولی كمترین توجهی به فرایند كارها ندارند.

حركت از مدیریت وظیفه ای به مدیریت فرایندی
این الگو توسط تیم راهبری مدیریت فرایند شركت GTE TELOPS طراحی شده است. اگرچه الگوی گذار برپایه چرخه معروف دمینگ تدوین نشده، ولی نتایج آن بسیار شبیه نتایج چرخه دمینگ است.
از آنجا كه توضیح كامل الگوی گذار، خود مقاله ای جداگانه را می‌طلبد، تنها به ذكر اجزای هریك از مراحل الگو اكتفا می كنیم.

مرحله اول - ارزیابی:
الف) ایجاد زیرساختهای مدیریت فرایند:
تعیین مدیران فرایند، تشكیل پانل‌های فرایند و تیم های ثابت فرایند؛
تدوین طرح پیشنهادی برای استقرار مدیریت فرایندی؛
تعیین اعضای تیم فرایند؛
ارزیابی سطح كنونی عملكرد فرایند؛
تعیین چشم انداز بلندمدت فرایند؛
ارزیابی تاثیر جهت گیری راهبردی؛
اولویت بندی مهمترین نارساییهای فرایند؛
آموزش اعضای تیم فرایند.
ب) ارزیابی فرایند كنونی:
مستند سازی فرایند در موارد لازم؛
گردآوری شاخصهای ارزیابی كنونی؛
شناسایی / اولویت بندی روندهای عملكرد.

مرحله دوم - توسعه: الف) شناسایی فرصتهای بهبود:
تعیین رویكرد بهبود؛
حل و فصل مسائل مربوط به یكپارچه سازی؛
تعریف شاخصهای ارزیابی عملكرد پیشنهاد شده؛
تعیین استانداردهای عملكرد فرایند؛
تعیین روشهای بهبود مختلف.
ب) تدوین برنامه بهبود:
ارزیابی و اولویت بندی روشهای بهبود؛
تدوین یك برنامه بهبود فرایند رسمی؛
هماهنگ بودن برنامه بهبود فرایند با برنامه عملیاتی سازمان؛
تخصیص مجدد منابع به برنامه های تصویب شده؛
تعریف مسئولیتهای مجری فرایند؛
تشكیل تیم استقرار فرایند.
مرحله سوم - اجرا: الف) اعمال بهبودها:
آغاز فعالیتهای توسعه (آماده سازی سیستم، آموزش، به كارگیری شاخصهای اندازه گیری، اعمال رویه ها و...)؛
آزمایش تغییرات فرایند به منظور حصول اطمینان از قابل دستیابی بودن اهداف موردنظر؛
اجرای وظایف مجری فرایند؛
اجرای تغییرات فرایند.
ب) ارزیابی عملكرد فرایند: گرفتن تاییدیه تطابق اجرای فرایند با آنچه طراحی شده بود؛
شناسایی ناهمگونیهای بین عملكرد فرایند و مشخصات آن؛
ارزیابی بازخوردهای ارائه شده توسط مشتریان.
مرحله چهارم - تثبیت: بهبود پیوسته فرایند.

فعالیتهای مورد نیاز جهت فرایند گرایی
در تعریف فرایندگرایی (اصطلاح فرایندگرایی و فرایند محوری یكسان به كار برده شده است) چنین گفته می شود كه روشی است كه با محور قراردادن فرایندهای كسب و كار و حذف فعالیتهای بدون ارزش افزوده، برای سازمان مزیت رقابتی به ارمغان می‌آورد. برای اینكه یك سازمان در راه فرایندگرایی گام بردارد می بایست تمامی تلاش خود را جهت پیاده سازی موارد زیر به كار گیرد:
الف - تشخیص فرایند ها: ابتدا باید فرایندها را شناسایی كرد و برای آنها نام و عنوان برگزید. شناسایی و نامگذاری فرایندها گامی بسیار حساس و بنیادین است. پاره ای از سازمانها خود را گول می زنند و فعالیتهای وظیفه ای كنونی را فرایند به حساب می آورند. فرایندها از مرزهای سازمانهای موجود گذر می كنند و یك راهنمایی سرانگشتی این است كه اگر برگزیدن فرایندی دست كم سه نفر را خشمگین نكند، نباید آن را فرایند دانست. در شناسایی فرایندها باید كارهای سازمان را به صورت افقی بررسی و از نگرش بالا به پایین یا عمودی خودداری كرد.
ب - شناساندن اهمیت فرایندها به همه دست‌اندركاران: گام دوم شناساندن فرایندها و اهمیت آنها به همه مدیران، كاركنان و نمایندگان دور و نزدیك است، به نحوی كه باید فرایندها، نام آنها، ورودیها و خروجیها و ارتباطات آنها برای همه افراد ملموس باشد. روی آوردن به فــرایند محوری وظیفه افراد را بی درنگ تغییر نمی دهد، ولی دید آنها را گسترده تر می كند و به كل كار توجه می دهد و روحیه كار تیمی را تقویت می‌كند. با این بینش واژه كارگر با دیدگاه محدود و وظیفه‌گرای آن، جای خود را به فـــرایندگر، می دهد. فرایندگر كسی است كه می داند با كار خود بــه نتیجه بخش شدن یك فرایند یاری می رساند.
ج - انتخاب معیار ارزیابی: برای اطمینان از كاركرد درست فرایندها، باید بتوان پیشرفت آنها را اندازه گرفت و در آن صورت به معیارهایی نیازمندیم. این معیارها می توانند بــرحسب ضرورت برپایه خواسته مشتری یا بر پایه نیازهای خود سازمان مانند هزینه فرایند و به كارگیری درست منابع واقع شوند. معیارهای همگون در كاركرد فرایندی، افراد را به صورت یك تیم منسجم درخواهد آورد.
د - به كارگیری مدیریت فرایند گرا: سازمان فرایند محور بایستی همواره در بهسازی فرایندهای خود بكوشد، زیرا این رویكرد كاری پیوسته و مداوم است. بنابراین، عمده فعالیت مدیریتی این گونه سازمانها اداره و پیشبرد درست فـــــرایندها در بالاترین توان آنها، بهره گیری از فرصتها در بهسازی فرایندها، و پیگیری در كاربرد فرصتها است. فرایند محوری یك طرح موقتی نیست، بلكه راه و روشی دائمی و فراگیر است.

ساختار فرایندی
همانگونه كه ذكر شد كارهای فرایندی به تشكیل تیم های مناسب نیازمند است، ولی این سوال مطرح می شود كه جای این تیم ها در ساختار سنتی كجاست؟ در نظام فرایند محور، كاركنان می بایست دارای اطلاعات و اختیار تصمیم گیری گسترده باشند و این دیدگاه در ساختار سنتی كه نیاز به سرپرستی را قانون طبیعت می داند، گناهی نابخشودنی است. بنابراین، ساختار سنتی، به دلیل روش مدیریتی، فرهنگ سازمانی و روشهای ارزیابی و پاداش‌دهی كاركنان، توان اجرای فرایندگرایی را نخواهند داشت، مگر اینكه شاهد تغییراتی در آنها باشیم. ساختار سازمانی یكی از مهمترین قسمتهایی است كه در آن شاهد تغییرات اساسی خواهیم بود. در ساختار جدید به وظایف مدیران و آنچه انجام می دهند اشاره شد و اینك باید به گروهها و كســـانی كه امر آموزش اصلی و پایه ای را به عهده دارند بپردازیم. توجه دارید كه این گروهها تیم نیستند، زیرا تیم گروهی است كه صاحب كار فرایند یا مدیر، آن را رهبری می كنــــد. می توان این بخش را مركز خبرگی نامید. مراد از مركز خبرگی دسته ای از كاركنان سازمان است كه مهارت و حرفه ویژه ای دارند. برای روشن شدن مطلب باید به این نكته اشاره داشت كه فرایند محوری اداره وظیفه‌های پیشین را به دو بخش تقسیم كرده است: تیم فرایندی یعنی جایی كه كار انجام می شود و مركز خبرگی یعنی جایی كه افراد پرورش و مهارت كسب می كنند و بازدهش مهندسانی است كه خود طرحها و نقشه های مهندسی را می آفرینند و در تیم هــای فرایندی به كارهای ابتكاری فراوان می پردازند.
در مركز خبرگی كوشش می شود تا مهارتها در بالاترین و بهترین حد ممكن گسترش یابند و تكمیل شوند. یك یا چند مربی در مركز گماشته می شود تا به گسترش مهارتهای اعضا بپردازند و همواره مطمئن شوند كه آخرین
دستاوردهای حوزه كار خود را مورد توجه قرار داده اند. مراكز خبرگی اغلب به صورت سازمانهای مجازی با كمترین نمود ظاهری هستند، یعنی حتی ممكن است اتاق و یا محلی برای این مراكز در كار نباشد. مجموعه افراد و مكانیسم پیوند آنها با یكدیگر (مثلاً ارتباط الكترونیك) همان مركز خبرگی است. با تجسم ساختاری كه شــرح دادیم، به تیمهای فرایندی مستقلی می رسیم كه با راهنمایی مدیر یا «صاحب كار» و پشتیبانی مربی به كار سرگــــرم هستند. شكل (2) این مطلب را بهتر بیان می كند.
بی تردید این شكل هیچ شباهتی به نمودار سازمانی سنتی ندارد و اصلاً یك نمودار سازمانی نیست. جستجوی ارتباطات هرمی مسئولیت، قدرت و اختیار در این تصویر ما را به جایی نمی رساند و تنها نشان می دهد كه منابع چگــونه گردهم می آیند تا ارزشی مشتــری پسند به بار آورند. بنابراین، خود كسب و كار را نمایش می دهد و نه روش اداره آن را. بردارهای افقی نشانگر فرایندهای سازمان هستند كه ارزش آفرینی را به عهده دارند و دوایر نشان دهنده مراكز خبرگی هستند كه افراد در آنها توانمندیهای خود را افزایش می دهند و از همان راه پاداش و انگیزه می‌گیرند. بردارهای عمودی چگونگی ارتباط تیم های فرایندی با مراكز خبرگی را به نمایش می گذارند.
هنگام پیوستن یك مهندس جدید به سازمـــان نام او در مركز خبرگی مهندسی ثبت می شود. پس از آماده شدن، به فرایند یا فرایندها مامور می شود و به صورت یكی از اعضای تیم درمی آید. توجه دارید كه عضویت فرد در مركز خبرگی تقریباً دائمی و در تیم ها موقتی است. حال سوال اینجاست كه این نمودار چه فرقی با نمودار ماتریسی یا پروژه ای دارد؟ در نمودار پروژه ای ممكن است رؤسا دیدگاهها و برنامه های متناقضی داشته باشند، ولــی در نمودار فرایندی همه به دنبال یك نتیجه اند و حصول نتیجه نهایی و مسئولیت از آن كاركنان حرفه ای است و بقیه پشتیبانان (صاحب كار و مربی) در این راه تنها به ایشان كمك می كند.

نتیجه گیری
سازمانهای جدید به دلیل ضرورتهای تجاری بروز كرده اند و پایه اساسی آنها انعطاف پذیری است. برای اینكه سازمانها در این محیط متغیر، متحول، پویا و رقابتی بتوانند رشد بكنند و بقای خود را حفظ كنند روی آوردن به فرایند ها امری ضروری است. كافی است به جای دیدن سازمان به شكل سنتی و ایجاد ساختارهای عمودی، سازمان را به صورت مجموعه ای از فرایند ها ببینیم و ساختارها را هر چه بیشتر افقی كنیم. اگرچه، ساختارهای جدید با توجه به محیط كنونی منـــاسب هستند، اما هنگام استفاده از این گونه ساختارهای جدید باید به هماهنگی آن ساختار با سایر اجزای سازمان توجه كرد. راه اندازی و اداره این‌گونه سازمانها ، همواره مشكلاتی را با خود به‌همراه می آورد. مدیریت فرایندی به معنی اداره كردن افراد و زیر سلطه داشتن آنها نیست، بلكه مدیر این گونه سازمانها در پی انجام تمام فعالیتهای موثر یك فرایند است كه برای مشتری و تمامی ذی‌نفعان ارزش ایجاد كند.

منابع و ماخذ:
1. حسن پور، اكبر، ساختارهای جدید سازمانی، مجله تدبیر، شماره 137،تهران، مهر ماه 1384
2. سلطانی، مرتضی و اسمعیل لو، سجاد ، مدیریت فرایند محور، مجله تدبیر، شماره 149، تهران، 1385
3. جعفری، مصطفی و اخوان ، پیمان ، مدیریت بر مبنای فرایند، مجله تدبیر، شماره 140، تهران، 1385
4. الوانی، سازمان مجازی، مدیریت دولتی، فصلنامه علمی - كاربردی، شماره 41 و 42، سال 1377.
5. EMERJ, F.E. (ED.), SYSTEMS THINKING, GREAT BRITAIN, RECHENDCLNYLRD. 1969
6. EVERT GUMMESSON, RELATIONSHIP MARKETING AND IMAGINARY ORGANIZATIONS: A SYNTHESIS, JOURNAL OF MARKETING, VOL.30, NO.2, 1996.

مولف/مترجم:محمد رحیم رمضانیان- سید حامد پوربخش
موضوع: مدیریت تولید، عملیات و فرایند
منبع: ماهنامه تدبیر- سال هیجدهم- شماره 187





نوع مطلب :
برچسب ها : ساختارهای جدید سازمان و مدیریت فرایند، ساختارهای جدید سازمان، مدیریت فرایند، سازمانهای شبكه‌ای، سازمانهای ستاره ای شكل یا خوشه ستاره ای، سازمانهای تار عنكبوتی،


مقدمه

امروزه در عصر جهانی شدن ، به سبب پیشرفت دانش و تكنولوژی، سرعت در ارتباطات و تغییر و تحولاتی كه در ارزشها و فرهنگها، انتظارات و مطالبات سیاسی ملتها ایجاد شده ، برفرآیند تحولات اداری نیز تاثیر گذاشته است. تغییر سلیقه‌ها، خواسته ها و توقعات شهروندان ، سبب شده است كه تحول، از امری درون زا به امری برون زا تبدیل شود. در واقع پاسخگو بودن سازمانهای دولتی در برابر شهروندان‌، سبب شده است دولتها به افراد جامعه از منظری جدید و به مثابه مشتریان بخش خصوصی بنگرند و تلاش كنند حداكثر رضایت‌مندی را برای آنان فراهم سازند (خاكی،1381 : 26) .
در گذشته ، مدیریت دولتی توجه اصلی خود را به رخدادهای درون بوروكراسی معطوف می داشت و به طور عمده مشكلات درونی بوروكراسی را مسئله اصلی می پنداشت. (الوانی و دانائی فرد، 1380 : 295) امروزه مدیریت دولتی باید ابعاد اجتماعی و عمومی حرفه خود را بشناسد و از آثار سازمان خود بر محیط اجتماعی آن آگاه باشد و مسائل شهروندان و شهروندی را دغدغه ذهنی خود قرار دهد (الوانی ، 1371 : 21) .
در عصر حاضر ، رویكرد سازمانهای دولتی به مقولات كارآیی و اثربخشی دچار یك دگرگونی بنیادی و اساسی شده است.(شریفی كلویی، 1379 : 19) رویكردهای جدید بر خلاف رویكردهای سنتی، شاخصهای مختلفی را كه به طور عمده غیرمالی هستند مورد توجه قرار داده اند. در نظام اداری و اجرایی كشورها ، سلامت اداری و رضایت مردم از دستگاههای دولتی ، به گونه یكی از معیارها و شاخصهای اصلی تحول نظام اداری و ارزیابی و بهبود عملكرد سازمانهای دولتی تلقی می شود.
« به اعتقاد اندیشمندان علوم سیاسی و اداری، اگر دولتها و حكومتها نتوانند خواسته‌ها و نیازهای مادی و معنوی و رضایت شهروندان را برآورده سازند، بحرانهای مختلفی از، قبیل: بحران اعتماد عمومی، بحران مشروعیت نظام ، بحران مشاركت عمومی و بحران همگرایی در جامعه ایجاد می شود و این بحرانها ضمن تقلیل كارآیی و اثربخشی نظام سیاسی و اداری ، موجب بروز بحران و گسست در فرآیند توسعه خواهدشد» (كاظمی ، 1379‌: 227).
بنابراین مدیریت عملكرد سازمانهای دولتی در جهت بهبود كیفیت خدمات ارائه شده به منظور ایجاد رضایت‌مندی در شهروندان و مراجعان می تواند از اهمیت بسزایی برخوردار شده، و در تحول و توسعه جوامع نقش استراتژیك داشته باشد، زیرا بهبود عملكرد سازمانهای دولتی‌، توانمندی رقابتی ، بهره وری و قدرت پاسخگویی این سازمانها را افزایش می دهد.(خاكی و نژاد ایرانی ، 1386 : 92)

ضرورت و اهمیت توجه به رضایت‌مندی مراجعان در سازمانهای امروزی

الوین تافلر نویسنده و جامعه شناس مشهور آمریكایی در كتاب: جابجایی در قدرت یكی از مهمترین ویژگیهای عصر فرا صنعتی (موج سوم و عصر دانش) را مشتری سالاری عنوان می كند و براین باور است كه به علت سفارشی شدن تولید‌، از دهه 90 سده بیستم به بعد‌ ، دیگر تولید انبوه وجود نخواهد داشت ، بلكه كالاها و خدمات بر اساس خواست و نیاز مشتری ارائه خواهد شد.
یكی از استراتژی ها و اولویتهای اول سازمانهای كامیاب و موفق در دنیای كنونی‌، مشتری مداری و جلب رضایت مراجعان است. سازمانهایی كه به نیازها و خواسته های مراجعان و مشتریان خود بی‌اعتنایی می كنند و رویكرد محصول محوری را به جای مشتری محوری پیشه خود می سازند، از صحنه رقابت حذف می شوند.
«امروزه مشتری مداری فقط به سازمانهای خصوصی و بازرگانی اختصاص نداشته ، بلكه از دهه 90 سده بیستم به بعد با مطرح شدن نظریه مدیریت گرایی و شهروند محوری، مشتری مداری در سازمانهای دولتی نیز از اهمیت و جایگاه ویژه ای برخوردار بوده است. با توجه به اینكه، فلسفه و رسالت اصلی مدیریت دولتی، تأمین منافع و مصالح عموم جامعه می باشد بنابراین همه مردم و شهروندان به عنوان مشتری در سازمانهای دولتی قلمداد می شوند». (هیوز ، 1377)
جلب رضایت شهروندان و مراجعان‌، باعث افزایش اعتماد و وفاداری عمومی‌، وفاق ملی، مشاركت عمومی و اقتدار ملی می شود كه در دنیای كنونی به مانند شاخص های اصلی سنجش كارآمدی و توسعه نظام اداری و سیاسی محسوب می‌شوند. (كاظمی ‍، 1379)

مفهوم مشتری و مراجعان و تفاوت بین آنها

برای واژه مشتری تعریفهای مختلفی ارائه شده است كه برخی از آنها عبارتند از :
1. مشتری ، شخصی حقیقی یا حقوقی است كه محصول یا خدمتی را دریافت می‌كند. (رهنورد، 1382 : 29)
2. منظور از مشتری ، شخص (مراجعان‌، مردم) ، گروه كار، یا واحد اداری و به طور كلی گیرندگان خدمت از سازمانها می‌باشند. (كازرانی ، 1381 : 29)
مشتری كسی است كه انجام معامله و داد و ستدی را در یك محیط رقابتی به عهده دارد و در حالت تعاملی چیزی را می دهد و چیزی را می گیرد، ولی مراجعه كننده مثل مشتری حالت تعاملی و طرفینی ندارد بلكه خدمات یكجانبه را شامل می شود كه در آن فروشنده ها، اطلاعات بیشتری نسبت به موضوع معامله دارند ولی خریدار نمی تواند به سادگی آن اطلاعات را به دست آورد ، در حالیكه سخت به آنها نیازمند است، مثل: خدمات درمانی ، خدمات علمی ، خدمات آموزشی و پژوهشی . (محمدی ، 1382 : 45-44 )
به گونه اصولی به كارگیری لفظ مشتری كه از بخش خصوصی عاریه گرفته شده، در بخش عمومی و دولتی درست نیست زیرا در بخش خصوصی ، مشتریان به طور كامل شناخته شده اند و به گونه مشخصی خدمت یا كالای خود را از بخش خصوصی دریافت كرده، هزینه آن را می‌پردازند، در حالی كه در بخش دولتی تمامی شهروندان باید مشتری محسوب شوند اگر چه همگی خریدار و خواهان خدمت ویژه‌ای از دولت نیستند. (الوانی و دانائی فرد،1380 : 296) در بخش خصوصی، هر فردی كه پول بیشتری بپردازد، از خدمات بهتر و با كیفیت تری برخوردار می شود، در حالی كه در بخش دولتی چنین عملی بی عدالتی و تبعیض محسوب می شود. ( همان منبع : 297)

مفهوم مشتری گرایی و تفاوت آن با شهروند گرایی

مشتری گرایی بیشتر در سازمانهای خصوصی و بازرگانی معنا و مفهوم پیدا می‌كند . مشتری گرایی یعنی تمایل به ارائه خدماتی كه مشتریان خواهان آن بوده، از آنها احساس خشنودی كنند (كازرانی، ‌1381 : 29). در حالی كه شهروند گرایی‌، بیشتر در سازمانهای دولتی معنا و مفهوم پیدا می كند. در شهروند محوری ، مردم و شهروندان در اولویت اول قرار می گیرند. در (جدول 1) ، مفهوم مشتری مداری با شهروند مداری مقایسه شده است.

تعریف و مفهوم رضایت‌مندی مراجعان (مشتری)

رضایت‌مندی مراجعان یكی از معیارهای جدید سنجش عملكرد سازمانی و كیفیت خدمت رسانی در سازمانهای دولتی است . برای رضایت‌مندی مراجعان تعریفهای متعددی ارائه شده كه در ذیل به بعضی از آنها اشاره می شود:
1. ایجاد حالت شادمانی، خشنودی و مطلوبیتی كه در نتیجه تامین نیازها و برآورده كردن تقاضاها و احتیاجهای مراجعه‌كننده توسط ارائه كننده خدمت در مراجعه كنندگان ایجاد می‌شود، رضایت‌مندی گفته می شود.
(Retial Management Associates, 2002:1)
2. ادراك مراجعان از عملكرد سازمان و خدمات دریافت شده یا ادراك مراجعان را كه از برآورده شدن خواسته ها و انتظارهاشان ایجاد می شود رضایت‌مندی می گویند.(Treasury Board, 2002:1)
3. به عقیده « كاتلر » ، سطح رضایت، تابعی است از تفاوت بین ادراك از عملكرد و انتظارهای فرد. (رهنورد، 1382 :31)
4- ارزیابی های مراجعان از كیفیت كالاها و خدمات دریافت شده را رضایت‌مندی می گویند. (Fecikova , 2004 : 57)
با بررسی تعریفهای یاد شده، این نكته روشن می شود كه رضایت‌مندی مراجعان:
الف – یك فرایند است.
ب - ادراكی است و بر حسب ادراك افراد مختلف متفاوت است.
ج - حاصل مقایسه عملكرد مورد انتظار و عملكرد واقعی است.

انواع مراجعان (مشتریها)

با استفاده از معیارهای مختلف، مشتریان و مراجعان را به گونه های مختلف تقسیم كرده اند كه به بعضی از آنها اشاره می شود:

1. انواع مشتریان از لحاظ داخلی و یا خارجی بودن :

مشتریان داخلی یك سازمان ، كاركنانی هستند كه در داخل سازمان دریافت كننده خدمات یا اطلاعات هستند. مشتریان خارجی، خود به دو دسته: مصرف‌كنندگان نهایی و مشتریان میانی طبقه بندی می‌شوند‌. مصرف كنندان نهایی به طور مستقیم از محصولات و خدمات استفاده می‌كنند و مشتریان میانی در زنجیره ارزشی خارجی نقش واسطه را بین تولید‌كننده و مصرف‌كننده نهایی بر عهده دارند (رهنورد،‍ 1382‌: 29 ) .

2. انواع مشتریان از جنبه میزان رضایت‌مندی آنها :

بر این اساس مشتریان به پنج گروه تقسیم می شوند:
2-1. مشتریان خشمگین ؛
2-2. مشتریان ناراضی ؛
2-3. مشتریان راضی ؛
2-4. مشتریان شاد ؛
2-5. مشتریان شیفته و به وجد آمده.

3. انواع مشتریان از نظر رفتاری :

بر این اساس مشتریان به هفت گروه تقسیم می شوند:
3-1. مشتریان پرحرف ؛
3-2. مشتریان عصبی ؛
3-3. مشتریان عجول ؛
3-4. مشتریان پرحوصله؛
3-5. مشتریان از خود راضی ؛
3-6. مشتریان كم ادب ؛
3-7.مشتریان معمولی. (محمدی، 2831: 35-25)

4. انواع مشتریان بر اساس زمان :

بر این اساس مشتریان به دو گروه تقسیم می شوند:
4-1 . مشتریان قدیمی ؛
4-2 . مشتریان جدید. ( همان منبع : 54)

سنجش رضایت‌مندی مراجعان

كاپلان و نورتون در سنجش عملكرد سازمان ، دیدگاه مشتری را مهمترین دیدگاه دانسته و پیترز و واترمن دانستن نیازها و خواسته های مراجعان را از ویژگیهای سازمانهای موفق بیان كرده اند.(خیاط زاده ماهانی، 1382 : 76)
بررسی و ارزیابی نظریات و دیدگاههای مراجعان (نظرسنجی از مراجعان)، راهی سریع و ارزان برای تعیین بخشهایی از خدمات هستند كه كیفیت آن نیاز به بهبود دارد.(Willams & et al , 2000:63)
برای اندازه‌گیری رضایت‌مندی مراجعان به دو عامل باید توجه شود : (Office of the Comptroller … ,2002: 3 -4)

1. انتظارات (توقعات ) مراجعان:

بر اساس نتایج پژوهشها ،میزان انتظارات و توقعات مراجعان به عوامل مختلفی از جمله : زمینه های فرهنگی مراجعان، سطح آمال و آرزوها، میزان درآمد ، نیازهای شخصی ،تجربه پیشین مراجعان ،موقعیت خانوادگی و سطح تحصیلات والدین و ... بستگی دارد.

2. كیفیت خدمات ارائه شده :

«به عقیده دیوید گاروین در سنجش كیفیت خدمات ارائه شده به مراجعان مشخصه های مختلفی باید مورد نظر قرار بگیرد كه، عبارتند از : اطلاع رسانی سریع و دقیق ، سرعت در ارائه خدمات ، درستی خدمات ، زیبایی و تمیزی ، رفتار مناسب ، قانونمندی ، سادگی و سهولت ، و انعطاف‌پذیری» (رجب بیگی ، 1377 : 82-80 ) .

انواع اندازه گیری رضایت‌مندی مراجعان به این شرح است:


الف : اندازه گیری رضایت‌مندی اولیه و نهایی :

ارزیابی نظرات مراجعان مستقیم، درست بعد از دریافت كالا یا خدمت در مورد كیفیت كار انجام شده را اندازه‌گیری رضایت اولیه می گویند. معمولاً بعضی وقتها بین كار انجام شده (كالا و خدمت دریافت شده) و ارزیابی نظرات مشتریان فاصله وجود دارد. به این صورت كه نظرات مشتریان را هنگام دریافت كالا یا خدمات ارزیابی نمی‌كنند و این كار را بعد انجام می دهند. این نوع ارزیابی را اندازه‌گیری رضایت‌مندی نهایی می گویند.

ب : اندازه گیری عینی و ذهنی رضایت‌مندی :

ب-1. اندازه گیری ذهنی : این نوع اندازه گیری به احساسات و نگرشهای مشتریان مربوط می شود كه با استفاده از ابزار پرسشنامه و به صورت نظرسنجی از مراجعان اندازه گیری می شود.
ب – 2. اندازه گیری عینی : این نوع اندازه گیری از راه بررسی اسناد و مدارك سـازمانی و جمــع آوری داده های واقعی انجام می شود. از جمله شاخص های عینی برای سنجش رضایت‌مندی مراجعان می‌توان به : حجم شكایت عمومی‌، سهام بازار ، سطح فعالیتها و ... اشاره كرد.(Office of the comptroller, 2002:9)
به طور كلی سنجش رضایت‌مندی مراجعان، فرایندی شامل این گامها و مراحل است:
1. تعیین عوامل و شاخصها برای رضایت‌مندی مراجعان ؛
2. انتخاب روش و طریقه سنجش ؛
3. سنجش و ارزیابی رضایت‌مندی مراجعان ؛
4. گزارش رضایت‌مندی مراجعان ؛
5. تحلیل داده ها.(Todorov, 1999:2)

شاخص های رضایت‌مندی مراجعان در بخش عمومی

شاخص های رضایت‌مندی مشتری در بخش عمومی ، تفاوتهای عمده ای با بخش خصوصی (بازرگانی) دارد. انتظارات و خواسته های مشتریان در بخش خصوصی از محصولات ارائه شده، شامل مواردی، نظیر : بهای پایین ، كیفیت بالا ، تحویل به موقع ، دوام محصولات ، خدمات پس از فروش ، شكل ظاهری ، كاركرد و ... است.
اما شاخص های رضایت‌مندی در بخش عمومی، می تواند ابعاد مختلفی داشته باشد و این ابعاد بسیار فراتر از نگرشی است كه مشتری در بخش خصوصی به یك كالا یا یك شیء دارد(ریاحی، 1381).
از دیدگاه زیتهامل شاخصهای رضایت‌مندی مراجعان در بخش دولتی، عبارتند از :
1. ملموس و محسوس بودن : نمایش فیزیكی و آسان وسایل ، كاركنان و عناصر ارتباطی ؛
2. قابل اعتماد بودن كاركنان و سازمان‌؛
3. مسئولیت پذیری كاركنان ؛
4. صلاحیت و شایستگی : داشتن دانش و مهارتهای لازم برای انجام خدمت ‌؛
5. تواضع و ادب و احترام در برخورد با مراجعان ؛
6. اعتبار : معتبر بودن و مشروعیت ارائه دهندگان خدمت ؛
7. ایمنی : داشتن آرامش كافی و دور از خطر بودن ؛
8. در دسترس بودن : قابل دسترسی و سهولت تماس و ارتباط با كاركنان ؛
9. ارتباط مناسب : آگاه ساختن مشتریان به زبانی كه آنها بفهمند و گوش كنند ؛
10. درك كردن : تلاش برای درك نیازها و خواسته های مراجعان» .
(Office of the Comptroller … , 2002:3-4)
از نگاهی دیگر، شاخصهای رضایت‌مندی مراجعان در بخش دولتی، عبارتند از :
1. فروتنی : استقبال از مشتری ، توجه به حضور مشتری ، با رویی گشاده و خوشایند سخن گفتن ، مؤدب و یاری دهنده بودن ‍، پایان دادن به دیدار، به گونه ای دوستانه ؛
2. موجز بودن : واكنش سریع داشتن، ارائه توضیحات و دستور كارهای موجز ، تمركز به موضوعهای كاری؛
3. كامل بودن : ارائه خدمات به طور كامل‌، ارائه دستور كارها و پاسخهای كامل ؛
4. پاكیزگی : ظاهر آراسته و تمیز داشتن ، حفظ محیط كاری تمیز و مرتب و ایمن؛
5. وضوح : به وضوح صحبت و پرسش كردن ، ارائه دستوركارهای روشن، ارائه توضیحات شفاف و قابل فهم ، عدم استفاده از واژه‌های ویژه فنی و نامفهوم؛
6. توجه به مشتری : با توجه كامل به سخنان مشتری گوش دادن .(ریاحی،1381:38)

راههای جلب رضایت‌مندی مراجعان

گوش دادن به سخنان مشتری، پیش نیاز تامین رضایت مشتری محسوب می‌شود. توجه به شكایتهای مشتریان، نظام پیشنهادها، تضمین كیفیت، بازرسی و ارزیابی و مانند اینها روشهایی هستند كه امكان دریافت ندای مشتری را فرآهم می سازند. (رهنورد، 1382 ، 31) البته فقط ارزیابی لحظه‌ای كه مشتری كــالا یا خدمت را دریافت می كند به تنهایی كافی نیست.ســازمانها برای كسب رضایت مشتری باید از نیازهای فعلی و آتی مشتری آگاه باشند، عكس‌العملهای مشتری را تشخیـص دهند و بدانند آنها چه دوست ندارند.(Jensen , 2001,1)
در محیط های متلاطم امروزی، حتی باید به نیازهای بیان نشده مشتریان نیز توجه كرد.
ویژگیهایی از محصول یا خدمت كه در رضایت مشتریان تاثیر دارند به این شرح طبقه بندی شده است:
1. انتظارات اساسی : ویژگیهایی كه مشتری آن را بدیهی می داند و اگر حذف شده باشند، به نارضایتی مشتری منجر می‌شود.
2. نیازهای بیان شده : ویژگیها و مواردی كه توسط مشتری تقاضا می شود.
3. نیازهای بیان نشده : ویژگیها و مواردی كه به دلیل فراموشی یا كم توجهی توسط مشتری بیان نمی شود اما برای مشتری مهم است.
4. تحریك كننده : ویژگیهایی كه به نیازهای آینده مشتریان مربوط می شود و در صورت ارائه ، موجب شور و شعف مشتری می شود(رهنورد ، 1382 : 31) .‌0

منابع :


1. الوانی ، سید مهدی: مدیریت مسائل عمومی ، فصلنامه مطالعات مدیریت ، دانشگاه علامه طباطبایی تهران ، شماره 6 ، صص 35-21 ،(1371).

2. الوانی ، سید مهدی و دانائی فرد حسن: ، گفتارهایی در فلسفة تئوری سازمان دولتی ، انتشارات صفار ، تهران ، چاپ اول، (1380) .
3. تافلر ، الوین ، جابجایی در قدرت ، ترجمه شهیندخت خوارزمی ، نشر نی ، تهران ، چاپ اول‌،(1370) .
4. جهانگیری ، علی ، دولت مشتری مدار ، فصلنامه فرآیند مدیریت و توسعه ، سازمان مدیریت و برنامه ریزی كشور ، شماره 61-60 ، تابستان ، صص 41-34 ،( 1382).
5. خاكی ، غلامرضا ، « راهبرد مجازی سازی دولت : مهمترین چالش پیشروی نظام اداری در برنامه چهارم توسعه » ، فصلنامه فرآیند مدیریت و توسعه ، سازمان مدیریت و برنامه ریزی كشور ، شماره 58 ، زمستان ، صص 36-23 ، (1381) ،.
6. خاكی ، غلامرضا و فرهاد نژاد حاجعلی ایرانی « بررسی مقایسه ای عوامل موثر بر عملكرد سازمانهای دولتی در استانهای (الف) و (ب) و ارایه الگویی برای بهبود عملكرد آنها( با تاكید بر طرح تكریم و رضایتمندی ارباب رجوع » ، فصلنامه اقتصاد ومدیریت ، دانشگاه آزاد واحد علوم و تحقیقات تهران ، شماره 75 ، زمستان ، صص 109-91 ،(1386) ،.
7- خیاط زاده ماهانی ، اكرم « رضایت مشتری » ، مجله تدبیر ، سازمان مدیریت صنعتی ، شماره 141‌، بهمن ، صص 77-75، (1382) ،.
8. رهنورد ، فرج الله « توانمندسازی كاركنان ، گامی به سوی مشتری مداری » ، فصلنامه فرآیند مدیریت و توسعه ، سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور ، شماره 59 ، بهار ، صص 37-28 ، (1382)‌،.
9. رجب بیگی ، مجتبی « ابعاد كیفیت در بخش دولتی » ، فصلنامه مدیریت دولتی ، مركز آموزش مدیریت دولتی ، شماره 40 ، تابستان ، صص 84-77،(1377) ،.
10. ریاحی ، بهروز ، مدیریت كیفیت جامع در بخش عمومی ، مركز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران ، تهران ، چاپ اول،(1381) .
11. شریفی كلویی ، منصور، « مدلی برای شناخت و آسیب شناسی سازمانها » ، فصلنامه مدیریت و توسعه ، موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت تهران ، شماره 5 ، تابستان ، صص 19-8،(1379).
12. كاظمی ، سید علی اصغر ، مدیریت سیاسی و خط مشی دولتی ، دفتر نشر فرهنگ اسلامی ، تهران ، چاپ اول،(1379).
13. كازرانی ، مسیح و دیگران ، طرح تكریم و جلب رضایت ارباب رجوع در نظام اداری ، سازمان مدیریت و برنامه ریزی استان گلستان ، چاپ دوم ،( 1381 ).
14. محمدی ، اسماعیل ، مشتری مداری و تكریم ارباب رجوع ‌، خدمات فرهنگی رسا ،تهران ، چاپ اول،(1382) .
15. هیوز ، آون ، مدیریت دولتی نوین ، ترجمه سید مهدی الوانی و دیگران ، انتشارات مروارید ، تهران ، چاپ اول،(1377).

16. Fecikova, I.(2004). An Index Method for Measurement of Customer Satisfaction, The TQM Magazine, Volume 16 , Number 1.
17. Jensen, poul Buch (2001). Customer Satisfaction Analysis , U.S.A.[ on line].
.[6 May 2004].
18. Office of the Comptroller General Evalution & Branch ,(2002).
Draft Measuting Clinet Satisfaction, Canada. [ on line].
. [6 Jan 2004]
19. Retial Mamagement Associates (2002), “ Insuring Customer Satisfaction,” R.M.A-All Rights Reserved. [ on line].
. [8 July 2004]
20. Treasury Board of Canada a Secretariat(2001), Quality Services Guide – Measuring Client Satisfaction, Canada
21. Todorov, Branimiy(1999), Building Customer Focus Organization (with Iso 9000:2000 Family), BTA, Inc.
22. Williams, Timothy & et al (2000), Measuring Family planning Service Quality Through Client Satisfaction Exit Interviews, International Family Planning Perspectiver, Volum 26, Number 2. [on line].
. [15 july 2004]




نوع مطلب : مدیریت دولتی، 
برچسب ها : مدیریت رضایت‌مندی مراجعان در سازمانهای دولتی، مدیریت رضایت‌مندی، ضرورت و اهمیت توجه به رضایت‌مندی مراجعان،

دنیای پیرامون ما در حال پیشرفت سریع و غیر قابل تصور است، و در این دنیای پیشرو ملتها و جوامع هستند که باید سرعت فهم و تعامل خود را با جهان پیرامون کنترل کنند و علم و دانش خود را با دانش روز تطبیق دهند؛ اگر جامعه بتواند هم قدم با دنیای امروز پیش رود قطعاً از مزایای این پیشرفت بهره خواهند برد و اگر نتوانند به سرعت خود بیفزایند قطعاً از سایر جوامع جدا خواهند شد و در انزوا به سر خواهند برد. با توجه به این مهم محققان و دانش پژوهان در تمام حوزه های علمی بویژه علوم انسانی در تلاش هستند تا استانداردها و ساختارهای مدیریت دانش را کاربردی نموده تا جوامع به دانش روز که به نوعی یک سرمایه استراتژی محسوب می شود دست یابند و بر دارائی های فکری و انسانی بیفزایند.
با توجه به اینکه کم و بیش دولتها به اهمیت مدیریت دانش در حال پی بردن هستند، با این وجود تا مرحله عملیاتی نمودن  آن  فاصله  زیادی  دارند، ولی با توجه به  اینکه در  ارتباطات بین المللی سازمانهای سنتی توانائی ایجاد ارتباط را نخواهند داشت به ناچار باید به این موضوع با انگیزه و سرعت بیشتری بپردازند.
***
مدیریت دانش :
دانش همیشه برای افراد ارزشمند است و فرهنگهای قوی و متمدن در جوامعی بوجود می آمدند که افراد در این جوامع به علم آموزی و دانش بها می داده اند، ولی این اصل همچنان باقی است و بلکه توجه به دانش با اهمیت تر از گذشته نیز شده است و برای هر فردی در هر سطح اجتماعی اهمیت دارد و برای کسب آن هر اقدامی می کنند و در حقیقت می توان گفت کلید اصلی گنجینه ثروتهای یک جامعه به میزان دسترسی به دانش در آن جامعه شباهت دارد.
صاحبنظران و نظریه پردازان مدیریت همگی بر این موضوع اتفاق نظر دارند که کسب مزیت رقابتی تنها شاخصی است که برتری سازمانها را نسبت به یکدیگر نشان میدهد که با توجه به شرایط پر تحول و پیچیده فعلی سازمانهای می توانند ماندگاری خود را تضمین کنند که محصولات و خدمات بهتری را نسبت به سایر رقبا ارائه کنند و از این طریق به مزیت رقابتی خود بیفزایند و برتری سازمان خود را نسبت به سایر سازمانها نشان دهند.
اغلب سازمانهای بزرگ امروز دریافته اند که بخاطر مهارتها و تجارب نیروی انسانی شان موفق خواهند بود و نه بخاطر سیستم های فیزیکی و مکانیکی، و اگر نتوانند  سطح علمی و تخصصی نیروهای انسانی در سازمان را بالا ببرند قطعاً از بازار جهانی کنار گذشته خواهند شد. با توجه به اینکه در سازمانهای خصوصی رقابت حرف اول را میزند مبحث مدیریت دانش به عنوان اصلی ترین فاکتور کسب مزیت رقابتی بیشتر مورد توجه قرار گرفته است ولی در موسسات دولتی با توجه به بی معنا بودن رقابت چندان به موضوع مدیریت دانش توجه نشده است، ولی با توجه به پیشرفت سازمانهای دولتی در سایر کشورها و ارتباطات بین المللی در بین سازمانهای جهان که به نوعی جهانی سازی تجارت و ارتباطات هم به آن گفته می شود باعث می شود تا ناخواسته سازمانهای دولتی در کشور بسوی ایجاد سازمانهای دانش محور روی آورند. تحقیقات دانشگاهی و علمی صورت گرفته بر سازمانهای دولتی که در آنها مدیریت دانش نهادینه شده است نشان دهنده عملکرد موفق و بازدهی بالای آن سازمانها می باشد.

اهمیت نیاز به مدیریت دانش در سازمانهای دولتی :
بسیاری از سازمانهای دولتی بطور نسبی خدماتی را به شهروندان ارائه می کنند که بسیاری از آنها جهت رفاه حال شهروندان می باشد و بعضی از سازمانهای دولتی هم به ارائه خدمات خاصی به قشرهای از جامعه می پردازند که با تناسب شغل, کسب و کار افراد نوع ارائه خدمات نیز متفاوت است. ولی بطور کلی سازمانهای دولتی مکانهای هستند که محل تعامل افراد سازمان بعنوان نیروی انسانی سازمان و مراجعین به سازمان بعنوان ارباب رجوع می باشند، که بحث مدیریت دانش برای هر دو سوی این تعامل لازم و ضروری است و اگر هر یک از این دو گروه از مدیریت دانش سهمی نبرند قطعاً آن سازمان به اهداف کلان خود نخواهد رسید.
برای گسترش مدیریت دانش و رسیدن به اهداف آن در یک سازمان نیاز به یکسری فرایندهای خواهد بود تا فعالیت ها در هر سازمان دانش محور شود و کارکنان آن سازمان هم به کارکنان دانش محور تبدیل شوند، بدین معنا که استفاده از دانش در انجام امور و فرایندها یکی از مهمترین سرلوحه های هر فرد در سازمان باشد.
برای نهادینه کردن دانش در یک سازمان نیاز به یک سیستم آموزشی و پرورشی مستمر, کارآمد و پویا میباشد تا با استفاده از ابزارهای مدیریتی نوین، فنون و تکنولوژی پیشرفته سطح علمی و هوشیاری افراد را با توجه به تغییرات سریع در دنیای امروز در سازمان افزایش دهد. بعنوان مثال میتوان از برگزاری دورهای آموزش کامپیوتر و کاربرد آن در کارهای روزمره و استفاده از اینترنت و سایر نرم افزارها و سخت افزارهای جانبی و سازمانی و همچنین یادگیری زبانهای خارجی نام برد.
پس از اینکه استراتژی سازمان، مدیریت منابع انسانی، سیستم ها و روشهای انجام امور سازمانی در چهارچوب مدیریت دانش قرار گرفتند، آنگاه میتوانیم بگوئیم  مدیریت سازمان بر مبنای دانش است و یا دانش محور است.
بعد از اینکه جایگاه مدیریت دانش در سازمان مشخص شد و استراتژی های سازمان بر این اساس نقش بست آنگاه باید به دنبال آن باشیم تا مراجعین به این سازمان که از آنها بنام ارباب رجوع یاد می شود هم در چهار چوب مدیریت دانش سطح علمی و فرهنگی و توانائی خود را افزوده تا بتوانند از خدمات سازمان بدون مشکل و در کمال آرامش و رضایت استفاده نمایند. برای این منظور نیاز خواهد بود تا برنامه های آموزشی جامعی را برای تمام رده های سنی و طبقات اجتماعی تهیه کنیم که با افزایش سطح توانائی و آگاهی افراد و افزایش روز افزون شهروندان دانش مدار کارآئی سازمانهای دولتی به حداکثر برسد.
مزایای سازمان متاثر از مدیریت دانش :
تحقیقات و مطالعات انجام شده در سازمانهائی که مدیریت دانش پایه و اساس اصول سازمانی را  تشکیل می دهند بیشترین موارد بهره گیری سازمانها را به قرار زیر تعیین کرده اند : (با توجه به بالاترین درصد)
1- کسب و اشتراک دانش.        2- مهارت آموزی و یادگیری سازمانی.
3- ارتباط بهینه با مشتریان.        4- ایجاد مزیت رقابتی.
در حقیقت مدیریت دانش کارآمد، منجر به کاهش خطاها و دوباره کاری ها می شود، سرعت حل مسائل و تصمیم گیریها را افزایش میدهد، کاهش هزینه ها را در پی دارد، تفویض اختیارات بیشتر به اعضاء موجب روابط اثربخش تر و خدمات مطلوب تر به مشتریان خواهد شد و نگرانی های مدیران منابع انسانی را در مورد بازنشستگی افراد و کمبود نیروهای متخصص را نیز جبران میکند و همچنین از میزان تخلفات و فساد اداری می کاهد.
با توجه به اینکه در این گونه سازمانها با بکارگیری علوم و تکنولوژی جدید و مدرن روز، ارتباط مستقیم بین کارکنان و مشتریان به حداقل میرسد و پل ارتباطی آنها معمولاً فضاهای مجازی از قبیل نرم افزارها، اینترنت، سامانه های بانکی و شبکه های پستی هستند. عوامل روانی و عوامل محیطی و فرهنگی و خستگیهای ناشی از تردد بین ادارات و شلوغی شهرها و سایر عوامل طبیعی که در زندگی شهری بر سیستم روحی و روانی افراد تاثیر گذار هست و باعث بروز درگیری ها و برخوردها می شوند نیز کاهش می یابد و در نتیجه کارائی سازمان افزایش یافته و اهداف سازمانی بیشتری محقق می شوند.
بهره وری بیشتر از سرمایه های انسانی، یادگیری کارآمدتر و موثرتر نیروهای انسانی، ارائه کالا و خدمات با ارزش افزوده بیشتر، رضایتمندی کارکنان و مشتریان همه از اهداف مدیریت دانش در یک سازمان میباشد. مدیریت دانش در سازمانها بعنوان فرآیندی مطرح میباشند که طی آن یک سازمان به تولید ثروت از دانش یا سرمایه فکری خود می پردازد و با طراحی الگوهای مناسب از اتلاف سرمایه های ملی جلوگیری بعمل می آورد.

موانع استقرار مدیریت دانش در سازمانها :
عوامل متعددی در سازمانها باعث می شود تا استقرار مدیریت دانش با کندی صورت گیرد و از کارآئی آن بکاهد. تعدادی از مهمترین این موانع را به شرح زیر می توان نام برد:
1- یکی از موانع استقرار مدیریت دانش در سازمانها که از آن بعنوان مهمترین عامل یاد میشود، مقاومت نیروی انسانی در به اشتراک گذاشتن دانش می باشد زیرا دانش را قدرت میداند و از دست دادن و یا به اشتراک گذشتن آن را نوعی تقلیل قدرت برداشت میکند و دانش خود را عامل تضمین شغلی میدانند  لذا از به اشتراک گذاشتن دانش و تخصص خود خودداری میکنند. برای از میان برداشتن این مانع باید به تغییر دیدگاه نیروی انسانی از این برداشت غیر صحیح پرداخت.
2- از دیگر موانع می توان به عوامل سازمانی اشاره کرد، ساختارهای سلسله مراتبی و غیر منعطف نمیتوانند بستر مناسبی برای استقرار مدیریت دانش باشد، از سایر عوامل ساختاری می توان به عدم اعتماد و حمایت مدیریت عالی از فعالیت ها و برنامه های مدیریت دانش و سبک های نامناسب رهبری نیز اشاره کرد در این راستا شرح شغلهای نامناسب و مشاغل تکراری، ابهام و تعارض در ساختار سازمان هم برای مدیریت دانش نامطلوب خواهد بود. در این خصوص اصلاح سیستم های حقوق و دستمزد که انگیزه مالی را در نیروها افزایش دهد هم ضرورت دارد.
3- عامل فرهنگ هم می تواند بسیار نقش بسزائی در استقرار مدیریت دانش داشته باشد و در صورتی که فرهنگ مشارکت و اعتماد متقابل در فرهنگ سازمانی نباشد مدیریت دانش را با چالش های ناگوار روبرو خواهد کرد. لذا مسئولین و مدیریت سازمان باید تلاش کنند تا فرهنگ توزیع و تسهیم دانش در سازمان تقویت شود.

راهکارهای لازم جهت استقرار مدیریت دانش در سازمان :
پس از بررسی مزایای مدیریت دانش و موانع استقرار آن در یک سازمان، راهکارهائی را برای استقرار  مدیریت دانش در سازمان بیان میگردد:
1- منابع انسانی و ساختار سازمانی از مهمترین عوامل استقرار کامل مدیریت دانش در یک سازمان است زیرا این دو عامل برای سایر عوامل تاثیر گذار هستند. در حوزه منابع انسانی و در فرایند استخدام از نیروهای استفاده شود که تمایل به یادگیری، خلق و تبادل دانش را دارند و در سیستم ارزیابی عملکرد برای ارزیابی مشارکت کارکنان باید بر اساس فرایند تبادل و استفاده از دانش این ارزیابی صورت گیرد. سیستم های آموزشی باید بر اساس ایجاد انگیزه یادگیری عمیق تر و بکارگیری آموخته ها در محیط کار و انتقال به همکاران طراحی شود. سیستم پاداش دهی مادی باید بر اساس تشویق و تقدیر از کسانی باشد که زمینه انتقال دانش و ایجاد مشارکت بین افراد را ایجاد کرده اند. برگزاری همایش های علمی برای انتقال تجارب نیروهای موفق و بازنشسته به سایر نیروها نیز در استقرار مدیریت دانش  در سازمانها میتواند موفق باشد.
2- جایگاه مدیریت دانش در ساختار سازمان باید مشخص باشد و استاندارهای لازمه در سازمانها تدوین و طراحی شود. آگاهی و اطلاع کارکنان از تغییرات و مزایای حاصل از استقرار دانش افزایش یابد. فرهنگ مدیریت مشارکتی و پرسش و مطالعه در سازمانها نهادینه گردد. فرایندها، رویه ها و دستور العمل ها مستمراً بازنگری گردد و نقایص رفع گردد. از سیستم ها و تکنولوژی جدید در ساختار سازمان استفاده شود و در ساختار سازمان با ایجاد واحد سیستم  ها و روش ها که در ارتباط مستقیم با مدیریت دانش می باشد به طراحی سیستم و روشهای جدید بپردازند. و مدیران ارشد با سازمانهای که در این زمینه موفق بوده اند ارتباط و مشارکت موثر داشته باشند.
البته دانش پژوهان و اندیشمندان فعال در زمینه مدیریت دانش راه های زیادی را برای نهادینه کردن مدیریت دانش پیشنهاد می کنند که عموماً در دو حوزه بالا مطالب بیشتری مطرح گردیده.

یک نمونه سازمان دانش محور :
مدیریت دانش بیان میکند امروزه انجام کلیه امور مستلزم انجام کار دانش محور است و کارکنان هم باید به کارکنان دانش محور تبدیل شوند تا فرایندهای سازمانی هم بر اساس دانش طراحی شوند تا در نهایت شهروندان دانش مدار بتوانند بنحو شایسته از خدمات سازمان بهره ببرند. در بسیاری از کشورها مدیریت دانش و بکارگیری تکنولوژی توانسته است مشکلات زیادی را از پیش روی سازمانها بردارد، نمونه از این سازمانها را میتوان دولتهای الکترونیکی بیان کرد که کلیه وزارتخانه ها و سازمانها و شرکت های زیر مجموعه با بکارگیری از سیستم های الکترونیکی خدمات خود را ارائه میکنند. در این گونه سازمانها مراجعه افراد به سازمانها به حداقل میرسد و افراد با استفاده از رایانه و نرم افزارها و سخت افزارهای جانبی و همچنین بکار گیری از سامانه های بانکی و سیستم پست درخواست خود را ارائه و خدمات مورد نیاز را دریافت میکنند. در بسیاری از موارد به راحتی از طریق رایانه محل سکونت میتوانند به امور خود بپردازند، بدون اینکه نیاز به طی مسافت برای مراجعه به سازمان باشد و اگر کمی دقت کنیم به این نتیجه خواهیم رسید که مدیریت دانش در زمان کوتاهی تاثیراتش را بر محیط زیست و فرهنگ جامعه نشان خواهد داد.

نتیجه گیری :
مدیریت دانش به عنوان یک رشته علمی هنوز به جایگاه واقعی خود دست نیافته است (بویژه در بخش دولتی) به همین دلیل هنوز مسائل و ابهاماتی در این زمینه وجود دارد، البته تجارب کشورهای پیشرفته و صنعتی نشان میدهد مبحث مدیریت دانش به عنوان جزء لاینفک سازمانها در آینده نزدیک مطرح خواهد شد. در صورتی که سازمانهای دولتی نتوانند زیرساختهای لازم را برای پیاده سازی مدیریت دانش مهیا کنند  قطعاً با چالشهای مختلفی روبرو خواهند گردید.
اهمیت مدیریت دانش در سیاستگذاری و خدمات رسانی به مردم به حدی است که در برخی از بخش های دولتی مدیریت دانش در دستور کار دولت قرار گرفته است.

منابع :         
1- ماهنامه صنعت برق – مرداد 1387 – شماره 143
2- کاربرد  مدیریت دانش در بخش دولتی– نویسنده میثم نوروزیان – مــاهنامه  تدبیر شماره 156 اریبهشت1384
3- رهبران سازمانی کلید نهادینه سازی مدیریت دانش در سازمان – افسانه بهاء
4- مدیریت دانش؛ تعاریف و مفاهیم – تالیف وحیده علیپور – برگرفته از سایت مرکز تحقیقات و مطالعات رسانه ای (همشهری)
5- نیل به سرآمدی با ابزار مدیریت دانش – دکتر حسین ادب، محمد شفیع خانی – ماهنامه تدبیر شماره 182 تیر 1386




نوع مطلب : مدیریت دولتی، 
برچسب ها : مدیریت دانش در سازمانهای دولتی، سازمانهای دولتی، مدیریت دانش، سازمان دانش محور، استقرار مدیریت دانش در سازمان،

چكیده: این مقاله قابلیت كاربرد و اثر بخشیِ دو ابزار دیرینۀ مدیریت استراتژیك ، یعنی   تحلیل زنجیرۀ ارزش و ذینفعان را در بخش دولتی نشان می دهد. این مقاله نشان می دهد که  ابزارهای استراتژیکی مثل  تحلیل زنجیره ارزش، وقتی در محیط بخش دولتی  بکار می روند، نیاز به انطباق زیادی دارند تا  نقش آنها در درک شرایط  مفروض حداکثر گردد . این مطالعات پیشنهاد می كند که  تحلیل استراتژیک روابطی  که  تمام  یا  بخشی  از مفاهیم  ارزش سازمانی را تشکیل می دهد ، کم اهمیت است اگر، دسته روابط  پیچیده ای  كه متقابلا وابسته به هم هستند، به طور واضح بیان نشوند. از این رو این اثر موردِ  مناسبی برای به کار بردن دو مدل استراتژیک ، یعنی تحلیل زنجیره ارزش و تحلیل ذینفعان،  با یک روش همانند است  تا  نشان دهد  که  چگونه درک استراتژیک  در بخش دولتی  در نتیجۀ چنین همزیستی ای افزایش می یابد.

واژه های کلیدی:
مدیریت دولتی جدید-  طرحریزی ذینفعان-  مدیریت استراتژیک  -  ابزارهای استراتژیک- تحلیل زنجیره ارزش

مقدمه:
هدف از این مقاله    نشان دادن  کاربرد  و تاثیر دو ابزارکلاسیک مدیریت استراتژیک  در  محیط بخش دولتی است. کاربرد ابزارهای استراتژیک در بخش خصوصی در گذشته قابل توجه است  که بیانگر سودمندی آنها را در بحث استراتژیک است.  این  مطالعه ، کاربرد و  تاثیر  دو چهارچوب مدیریت استراتژیک  یعنی  برنامه ریزی  گروههای  ذینفع  و  تحلیل زنجیره ارزش در محیط مدیریت دولتی را توجیه می کند   در این مقاله لزوم تطابق  محتاطانه مدلهای استانداردِ بخش خصوصی، هنگام  بکارگیری  در  بخش  دولتی  بیان شده است.     
مدیریت استراتژیک موثر در بخش دولتی بریتانیا نیازمند اجرای ابزارهای بخش خصوصی در فعالیتهای بخش دولتی هستیم، که اغلب  خلاف آنچه  می خواهیم حاصل شود ، بحساب می آید. این مقاله دو چهارچوب  تحلیلی  مدیریت استراتژیك  ارائه می دهد كه  می تواند برای استراتژیست ها ی  بخش دولتی   بسیار  مفید و موثر باشد  و انتظارات ذینفعان  را برآورد كرده ،  بعلاوه در تامین خدمات ، ارزش افزوده تولید كند . [1]                              
در این مقاله با نشان دادن موقعیت  مدیریت دولتی  جدید  ((NPM  و  كاربرد  چهارچوبهای  مدیریت استراتژیك كه ممكن است در رویارویی با چالشهای (NPM) استفاده شود،آغاز می شود. این مقاله، استفاده از ذینفعان و تحلیل زنجیره ارزش و كاربرد آنها را برای مدیران و استراتژیست های  بخش دولتی  با  تاكید  بر اهمیت  نیازمندیهای محیطی در استفاده از چنین چارچوبهای استراتژیك   نشان می دهد . نفوذ و انتخاب  ابزارهای استراتژیك بخش خصوصی ، مانند  چارچوبهای امتیازات متوازن،  كایزن و شش سیگما ، كه برای مثال می توان ثابت كرد؛ چنانچه بدون توجه به  شرایط  و موقعیت بخش دولتی به كار بروند  بیشتر از مفید بودن ، مخرب هستند . این مقاله عمیقا تاكید می كند  كه به تطابق دادن در استفاده از چنین چهارچوبهایی نیازمند هستیم .

چهارچوبهای مدیریت استراتژیك:
تاكنون   بر سر  كاربرد چهارچوبهای  استراتژیك سنتی   در شرایط  بخش دولتی  بحث های بسیاری  بوده است ، گرچه NMP در بخش دولتی از ابزارها ، چهارچوبها و مدلهای بخش خصوصی  اقتباسهای بسیاری داشته است . در اینجا  درباره این  بحث می كنیم  كه  بخش دولتی  نباید  در  استفاده  از چهارچوبهای استراتژیك ، تنها ، گزینشی عمل كند  و مهمتر اینكه مدلهای تجویزی كه  در محیط های ناسازگار یا كم سازگار بكار میروند، احتمالاًموفق نمی شوند. این عدم موفقیت بدلیل ان است كه اغلب چهارچوبهای استراتژیك به تجدید  نظرهای  بسیاری برای تناسب با  شرایط استراتژیك موجود در بخش دولتی نیازمندند. زمان و منابعی كه برای آموزش، اِعمال واجرا بدون سازگاریِ مناسب صرف می شود ،به احتمال زیاد به شكست و ناكامی منجر می شود. درحالیكه  ابزارهای مدیریت استراتژیك  مثل  كارت ارزیابی متوازن  به طور هدفمند  در بعضی از بخشهای خدمات رسانی بخش دولتی گنجانده می شوند، برای مثال بهداشت در وزارتخانه بریتانیا در سال 2001، كه مراكز داخلی بسیاری دارند. چنین گفته شده است كه چهارچوبهای مختلفی مثل تحلیل ذینفعان و زنجیره ارزش ، دورنماهای  استراتژیك همه جانبه، اصولی  و كل نگر به شرایط  سازمانی و در نهایت  به  خود استراتژی  عرضه  می كنند.[6]
مدیریت استراتژیک عبارتند از مجموعه تصمیمات و فعالیت های موجد صورت بندی و اجرای استراتزی طراحی شده برای دستیابی به هدفهای سازمان.[7]
خواستگاههای استراتژیك و چندگانگی محیطی:
نویسندگانی مثل مك آدام  و  واكر از چشم انداز  چند گروه ذینفعی  در مدیریت  عملكرد  در بخش  دولتی   حمایت  كرده اند  و  رادنور  و  مك گویر    بیان كرده اند كه  چنان رویكردی لازم است كه مدیریت عملكردرا، فراتر از یك  وسیله تشخیص، بلكه به سوی یك تعامل مناسب استراتژیك سوق دهد. ما با این پیشنهاد، اضافه می كنیم كه رویكردِ چند ذینفعی، باعث بالا رفتن اعتبار سازمانی می شود.
از لحاظ درك خدمات رسانیِ بخش دولتی  ،  شهرت واعتبار سازمانی ، حداقل به اندازه    میزان خدمات رسانی  واقعی آن است .   یانگ    بر اهمیت  وضوح  فرآیند  در تعامل میان  سازمان و گروههای ذینفعِ آنها   تاكید می كند . سازمانها می توانند ارزش دریافتی پیشنهاد شده به ذینفعان را مدیریت كنند ، اما برای این  باید از چهارچوبهای پیشرفته  مثل  تحلیل زنجیره ارزش و  طرحریزی  ذینفعان استفاده  كرد.[4]

سنجش ارزش :  شبكه ارزش حاصلِ تشریك مساعی و پیوستگی
ابزارهای مختلف  كیفی  و  كمی  كه برای  تشخیص  و سنجش  فعالیتهای ارزش  بكار گرفته شده اند ، شامل  تحلیل ارزش اقتصادی  و  تحلیل ارزش استراتژیك   ، کارت   ارزیابی  متوازن ،    گزارش   سه گانه  پایان  خط  و   شاخص  اصلی  عملكرد  است    .   یك ابزار استراتژی   با   قدمت طولانیِ  استفاده  در  بخش تجاری ، مدل "زنجیره ارزش " است. در اصل  از  ابزارهای حسابرسی  شركت  كه حسابداران از آن استفاده می كنند ، مشتق شده است. مفهوم  زنجیره ارزش را    مایكل  پورتر   استاد  مدرسه  بازرگانی هاروارد   (1985)   به مجموعه ابزارهای  تحلیلی  استراتژیست ها   آورد . پورتر كارش را بر مبنای كارهای كاوس (‍‍‍Coase 1975)  و ویلیامسون  با  تاكید  بر ارتباط بیرونی  و  درونی در ارزش آفرینی  در سازمانها بنا  كرد . در آغاز،  سود در  چهارچوب  زنجیره ارزش، از عملیات  و ارتباطات  مدیریت زنجیره تقاضا  بدست می آمد. گرچه  این چهارچوب،  به طور روزافزون با  دیدگاهی  استراتژیك و با  تمركز بر ایجاد ارزش برای ذینفعان  و  خریداران  بكار برده می شود . آشنایی  پورتر با ادراك  ذینفعان از ارزش،  تا حدودی   او را به سوی تشخیص  یك  زنجیره ارزش عمومی با داشتن  دو  مولفۀ   " مقدماتی "  و "نگهدارنده"  هدایت كرد.
مدل عمومی زنجیره ارزش در تصویر 1، فعالیتهایی را كه  در یك سازمان وابستگی  متقابل دارند نشان می دهد. مثلا  فعالیتهای مقدماتی، شامل: تداركات داخلی؛  عملیات (تولید)؛  تداركات بیرونی ؛ بازاریابی؛  فروش  و خدمات  خواهد بود. فعالیتهای پشتیبانی  در سازمان  شامل : زیر بنای اقتصادی ؛  مدیریت منابع انسانی ؛  گسترش تكنولوژی و تهیه  و تدارك   درسازمان است. فعالیتهای پشتیبانی بسیار ضروری هستند تا شرایطی فراهم كنند كه فعالیتهای مقدماتی بتوانند  به طور مناسبی عمل كنند، اما مهمتر اینكه، این فعالیتها می توانند به خصوص در صنایع مبتنی  بر خدمات یا در هر جایی كه خدمات  یك مولفه كلیدی است، تولید ارزش كنند. مطالعات  پیشینه ای موجود درباره زنجیره ارزش به طور روزافزون بر مزایای تشریك مساعی در  یك شبكه ارزش (یا رشته فعالیتها)  با تاكید بر هزینه های اجرای عملكرد شبكه ای  تمركز كرده است.[7]
باید گفت كه  احتمال دارد كه  سازمان های  بخش دولتی ، كارایی  و تاثیر  واقعی  و  درك شده خدمت رسانی را با درك ارتباط میان فعالیتهای ارزش در رشته یا  شبكه حداكثر كنند.  پیچیدگیِ گروههای متعدد ذینفع كه سازمانهای بخش دولتی با آن مواجه اند،  احتمالا بیش از آنهایی  است كه شركتهای بخش خصوصی با آنها مواجه هستند.
با  اتخاذ  رویكرد شبكه ارزش، تاكید مدیریت می تواند  از  عملیات به سوی  فرآیندها  و رو به گسترش ارتباطات و همكاری در كل شبكه حركت كند.    استفاده از چشم انداز شبكه ارزش، استراتژیست های  بخش دولتی  را متمركز خواهد كرد  تا  به گروههای ذینفع اصلیشان، كه اغلب متعدد هستند، و چگونگی درك و دریافت آنها از ارزش توجه كنند .  در شرایطی  كه  بخش سنتی دولتی  به سوی  مدیریت عملکرد  نزدیك  می شود   همانند  چشم انداز شبكه ایِ    فعالیتهایی  كه   ارزش افزوده سازمانی  دارند ، مدیریت را بر  گروههای ذینفع آن تمركز می دهد.
رویكرد شبکه ای شرایطی فراهم می كند كه تمام سیستمِ تولید ارزش تحلیل شود.[3]
تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش نگاه جامع وکلی در فعالیت های شرکای تجاری(تولید کنندگان ،خرده فروشان،عمده فروشان،تامین کنندگان)دارد.[5]
همانطور كه  بروك و ریست  (Brooks and Reast (1996))  پیشنهاد كردند،  مدیریت روابط گروهی  در  سیستم  ارزش ، در  هر  جایی  كه   موضوعات مدیریت  " ملایم تر "  کمتر  دیده می شود ، نیازمند  مدیریت منعطف  است . روشهای   کارت ارزیابی متوازن  ،  TQM  ، بنچ ماركینگ  و دیگر تكنیكهای  تحلیلی در كار عملیِ اندازه گیری عددی   و  نه   در كاربرد  كلی گفتگوی خبری ، عمیقا با هم پیوند خورده اند .

طرحریزی گروههای ذینفع:
مدیریتِ این دسته عوامل، به مهارت بسیاری در فهم و تشخیصِ نیازها و خواسته های ذینفعان احتیاج  دارد . ذینفعان   افراد یا  گروه هایی  هستند  كه  می توانند   بر یك  شركت  اثر بگذارند غالبا به  خلق ارزش  كمك كرده  یا  از آن ممانعت می كنند .
نویسندگانی    مانند    نات   و   بك آف   و   برایسن از چشم اندازی تا حد امكان وسیع،  به  اندازة تمامی مولفه های ذینفع، كه  ضعیف ها را هم در بر بگیرد  حمایت كرده اند. یك ابزار استراتژی كه تكامل یافته است  تا در ارزیابی  و مدیریت شبكه ذینفعان كمك كند ، همان طرحریزی ذینفعان است.  این چهارچوب، عاملین را  برحسب  سطح علاقه  (یا جدیتشان)  و سطح قدرتشان طبقه بندی می كند (به شكل 2 توجه نمایید).  هر دو معیار تصورات ذهنی اند، اما برای درك تقدم های سیاسی و انتظارات كه عاملین خاصی ممكن است داشته باشند، اساسی اند.
از آنجا كه  ممكن است موقعیت  نسبی  ذینفعان تغییر كند ، این مدل ، یك مدل دینامیك است و همین پویایی  است كه می تواند برای مدیران خدمات دولتی  مفید باشند ، مثل حركت ذینفعان  كه دائما تاكیدهایشان  تغییر می كند. همچنین این مدل می تواند در طراحی استراتژی پردازان  بخش دولتی استفاده شود تا در جایی كه می خواهند ذینفعان را قرار دهند، كمك كند.
ما می گوییم  كه هر دوی  این چهارچوبهای  معرفی شده  در این مطالعه  برای  درك شرایط استراتژیك در هر دو بخش  خصوصی  و دولتی   بسیار مهم اند .  ذینفعان   استراتژی را  تعیین می كنند  و  سازمانهای  بخش  دولتی  ذینفعان بسیاری  دارد  كه  با  هم رقابت می كنند  .  درك موقعیتهای  نسبی آنها  در خدمات رسانی  بخش خدمات دولتی  بسیار مهم است  و  واضح  است  كه سازمانهای بخش خصوصی و دولتی باید به ذینفعان خود ارزش رسانی كنند .
زنجیره ارزش ممكن است  به  انطباق زیادی احتیاج داشته باشد، بویژه وقتی در موقعیت بخش دولتی به كاربرده می شود. گرچه، اغلب به  انطباق  زیاد  این  مدل برای  كاربرد  استراتژیكِ  معنادار  و  اثر بخش  در شرایط   فعالیت  بخش دولتی نیاز هست.[6]


نتایج
تجزیه و تحلیل  استراتژیک  نیاز به درک کامل از شبکه  ارتباطات  حول مباحث ویژه  دارد. هم  زنجیره ارزش و هم  تحلیلهای ذینفعان   چهارچوبهایی  هستند   که  به طور تاریخی  استفاده شده اند تا محققان را برای درک پیوستگی موجود  توانا کنند . زنجیره ارزش  یک  چهارچوب مناسب  و بسیار مفیدی   برای ارزیابی استراتژیک  است .
سهم  زنجیره ارزشی سنتی  اینست كه  برای محققان، چهارچوب  و زبانی مشترك  حول آنچه که  آنان می توانستند تجزیه تحلیل های  اولیه  و یافته ها شان را  تنظیم کنند ، فراهم آورد . از مباحث  بوجود  آمده ، مدل زنجیره ارزش با  شرایط  مخصوص  پژوهش انطباق داده شد. از طریق بحثهای  كامل و روشن بین هر یك از تیمهای  تحقیق ومراجعه كننده ها و ذینفعان کلیدی  به این موضوع می رسیم . بسیار دیده شده است  كه یک ویژگی از مدل زنجیره ارزش  مانند  " تدارکات داخلی "  در خیلی  از موقعیت های بخش  دولتی  کاملاَ  مرتبط نیست ، علی رغم  این حقیقت که  یک جزء اصلی در یک سناریوی صنعتی است.
زنجیره ارزش  و  تحلیل ذینفعان به درک عمیق تر  از تناسب بین  یک سیستم ارزشی  فردی و سیستم ارزشی ادراك شده از یک سازمان کمک می کند . این ممکن است منجر به رأی اکثریت برای سیاستگذاران محلی  یا  برای برخی  با یک لیست سیاسی شده خصوصی شود. گرچه ، این اساسا  می تواند  منجر به  یک  احساس بزرگتر  مالكیت  و رفاه سیاسی  و عملكرد دولتی   در اجتماعات محلی شود .
بهر حال  تطبیق پیوسته  ابزارها  و مدلهای استراتژی همیشه مناسب نیست. در حالیکه طرح ذینفعان  آنچنان تکنیکی نیست  که بتواند  دائما  متناسب با  محیط های متفاوت  بخش دولتی شود ،  مدل زنجیره ارزشی  نیاز بیشتری به تطبیق  دارد .
استراتژیستهای   بخش خصوصی   نباید گستاخانه  فرض کنند که  تکنیکها  و مدلهای استراتژی تجارت کلاسیک بدون  هیچ  تلاشی  رشد كردند. مدیران بخش دولتی باید درک کامل و روشن از شیوه عمل استراتژی داشته باشند، قبل از اینكه  نا آگاهانه فرض کنند  كه این تکنیکها خودشان ، ارزش را افزایش می دهند ، یا حتی بدون حداقل تطبیقی ، کاربردی هستند . خصوصیات محیطی واقعاَ اساسی است.


منابع:

1. cong, X. Pandya .K. (2003) . Issues of Knowledge Management in the Public Sector. Journal of Management Studies. 39: 1.PP25-32
2. Levy, R. (2002) .A Modernisation, decentralisation and governance:
A public management perspective.PP1-20
3.Payne, A. and Holt, S. (2001) Diagnosing Customer Value: Integrating the Value Process and Relationship. Marketing, British Journal of Management. 12: 2 pp159–82.
4. Radnor, Z. and McGuire, M. (2004) Performance Management in the Public Sector: Fact or Fiction?, International Journal of Productivity and Performance Management. 53: 3 pp245–60
5.Schiebel.w.(1990). The Value Chain Analysis of ECR Europe, Interpreting A System Innovation in Supply Chains.pp1-8
6. Williams, W. Lewis, D. STRATEGIC MANAGEMENT SECTOR MANAGEMENT.(2008). Vol. 10 Issue 5 . ,Public Management Review,10:5PP 653–671

7.پیرس و رابینسون،1385،برنامه ریزی و مدیریت استراتزیک،خلیلی شورینی،تهران،چاپ چهارم





نوع مطلب : مدیریت دولتی، 
برچسب ها : ابزارهای مدیریت استراتژیك و بخش دولتی، ابزارهای مدیریت استراتژیك، خواستگاههای استراتژیك و چندگانگی محیطی، چهارچوبهای مدیریت استراتژیك،

چکیده: سالیان متمادی برنامه های کاربردی مورد استفاده در سیستم‌های اطلاعاتی به صورت مجزا ارائه می شدند و هیچ ارتباطی با یکدیگر نداشتند. چنین نرم افزارهایی مورد توجه و علاقه شرکتهای کوچک بود و براحتی نیازهای خود را توسط این برنامه های کاربردی برآورده می‌کردند. اما پس از مدتی با گذشت زمان و با شروع فرایند مهندسی مجدد فرایندهای تجاری در سازمانها‌، نیاز به انواع مختلف سیستم‌های اطلاعاتی احساس شد و تولید سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه که بتواند نرم‌افزارهای حوزه های مختلف از جمله حسابداری‌، تولید ، فروش ، انبار و ... را به صورت منسجم و همراه هم به کار گیرد آغاز شد. برای تولید چنین نرم‌افزاریهایی‌، ارائه رویکرد های جدیدی از جمله معماری مبتنی بر client /server و همینطور نرم‌افزارهای یکپارچه ضروری به نظر می رسید. در سال 1992 ساختار یک سیستم اطلاعاتی یکپارچه توسط یاکاهو و راهالی توسعه یافت . در این ساختار، به اشتراک گذاری داده‌ها بین کاربران این امکان را ایجاد می‌کرد تا بسادگی و بسرعت داده های مورد نیاز واحدهای دیگر را در اختیارشان قرار دهند و همچنین مدیران بخشهای دیگر نیز قادر بودند، به صورت یک سیستم جامع و یکپارچه با یکدیگر در ارتباط باشند و گزارشهای مورد نیاز خود را از یک سیستم واحد استخراج کنند.

مقدمه
سیستم ERP عبارت است از مجموعه منسجمی از برنامه هایی که برای پشتیبانی از فعالیتهای اصلی سازمان نظیر تولید، مالی و حسابداری، فروش و بازاریابی و منابع انسانی به کار گرفته می شود. سیستم ERP قسمتهای مختلف سازمان را در توزیع و تسهیم اطلاعات و دانش، کاهش هزینه ها و بهبود مدیریت فرایندهای کسب و کار یاری می دهد.
تجربه نشان داده است که مهمترین عامل ناکامی در پیاده سازی و اجرای این پروژه ، کارکنان استفاده کننده از نرم افزارها در بخشهای مختلف شرکت هستند . اگر آنها نپذیرند که ERP روند اجرای کارها و فعالیتهای آنها را نسبت به سیستم‌های قبلی بهبود می‌بخشد ، در برابر اجرای آن مقاومت نشان می‌دهند و آن را با شکست مواجه می‌کنند . بنابراین اجرای مدیریت تغییر که از مباحث عمده در مدیریت به شمار می‌رود، قادر است روند این ناکامی و شکست را متوقف سازد به همین دلیل در این مقاله به معرفی راهبردهای مدیریت تحول برای اجرای موفقیت آمیز ERP با نگرش رفتاری پرداخته خواهد شد.
باوجود مزایایی که سیستم ERP دارد، بسیاری از سیستم های ERP که در شرکتهای مختلف به کار گرفته شده اند، شکست خورده و یا به دلیل مقاومت کارکنان بسیاری از سیستم های ERP با مشکلات اجرایی روبرو شده اند. المشادی و زایری ادعا کردند که اجرای اثربخش ERP مستلزم ایجاد قابلیتهایی است که از آن میان به کارگیری راهبردهای مدیریت تحول برای بهبود پیاده سازی ERP در سازمان از اهمیت زیادی برخوردار است.
اگر چه در بعضی از مطالعات تلاش شده است تا این مسئله با شناسایی آن دسته از راهبردهای مدیریت تحول، که موفقیت اجرای ERP را تسهیل می کنند، نشان داده شود، اما هنوز بسیاری از سیستم‌های ERP با مقاومت و سرانجام شکست روبرو می‌شوند.

راهبردهای اجرای ERP
نگاهی گذرا به ادبیات ERP نشان می‌دهد که راهبردهای متفاوتی برای اجرای موفقیت آمیز ERP به کار گرفته شده است. که این راهبردها را می توان در سه گروه زیر طبقه بندی کرد:
1. راهبردهای سازمانی:
راهبردهای سازمانی که برای بهبود اجرای موفق ERP به کار گرفته می شوند، عبارتند از: استقرار و بهبود راهبرد تغییر، تکنیک‌های مدیریت تحول، مدیریـت پروژه، ساختار و منابع، ایدئولوژی و سبک مدیریت.
2. راهبرد های فنی:
راهبرد های فنی که برای موفقیت ERP در نظر گرفته می شوند عبارتنداز: جنبه‌های فنی نصب ERP، پیچیدگی ERP و زمان و هزینه اجرای ERP.
3. راهبردهای انسانی:
نمونه های مربوط به راهبردهای انسانی عباتنداز: نگرش و دیدگاههای مدیران و کارکنان، مشارکت آموزش.

راهبردهای مدیریت تحول برای اجرای ERP
انتخاب راهبرد های مناسب تحول اساسی ترین عامل پیروزی یا شکست برنامه های تحول به شمار می آیند. منظور از راهبردهای تحول آن دسته از فنون و الگوهایی است که عملا تغییر و تحول مورد نظر را در زمینه‌ها و گستره تعیین شده به وجود می آورند. به تعبیر ساده تر اینها راهکارها و روشهایی هستند که به وسیله آنها تغییر و تحول مورد نظر پیاده می شود. همانگونه که در پیش اشاره شد راهبردهای تحول را می توان بر پایه گستره و کاربرد آنها در دو سطح خرد و کلان مورد نظر قرار داد. راهبردهای کلان بر تمامی سیستم سازمانی ناظرند و سمت گیری راهبردی (درازمدت، گسترده، بنیادی) دارند. هدف‌گیــری این راهبــرد‌ها بیشتر دگرگون سازی بافت فرهنگی مجموع سازمان، زیر و رو ساختن ساختار، فرایندها و مجموعه ارتباط‌های رسمی و غیر‌رسمی و همینطور جایگزین کردن فلسفه و شیوه ای نوین در اداره امور سازمان است. راهبردهای خرد بیشتر متوجه زیر سیستم ویژه ای در سازمان است و کاربرد آنها بیشتر در سمت تغییر رفتار فردی و گروهی است. در سطح خرد استراتژی‌های تحول عموما در رابطه با چهار زیر سیستم سازمانی یعنی ساختار، فناوری، وظیفه و رفتار به کار گرفته می‌شوند. باید بدانیم که چنین زیر سیستم‌هایی معمولا آماج راهبرد های کلان نیز قرار می گیرند. تفاوت کار در این است که در سطح کلان معمولا از راهبردهای چند منظوره بهره گرفته می‌شود که همزمان زیر سیستم های چندگانه را در بر می گیرند. سطح خرد به برنامه های تغییر مشخصی که زمینه های ویژه را مورد نظر دارد اکتفا می کند. با توجه به موارد فوق می توان نتیجه گرفت راهبرد‌های تحول برای اجرای موفقیت آمیز ERP جزء راهبردهای خرد هستند، زیرا ERP فناوری است که ساختار سازمانی، وظایف و کارکنان را تحت تاثیر قرار می دهد.
راهبردهای مناسب بهبود(توسعه منابع انسانی) به همراه راهبرد های اجرای ERP، به طور مشترک منجر به تحول سازمانی می‌شوند. از این‌رو، برای سازمانی که می‌خواهد از مشکلاتی که در حین تغییر ممکن است روبرو شود اجتناب کند، پاسخگویی به مشتریان داخلی(کارکنان) از اهمیت زیادی برخوردار است. برای کمک به مدیریت ارشد سازمان به هنگام رویارویی با مشکل سازمانی پیچیده ای به نام مقاومت کارکنان در برابر اجرای ERP، پیشنهاد می شود با تو جه به شکل شماره 1 از چارچوب مفهومی منسجم و فرایندگرایی که شامل سه مرحله: فرمولی کردن دانش، اجرای راهبرد و ارزیابی موفقیت است، استفاده شود. در ادامه به توضیح سه مرحله فوق پرداخته می شود.

-1 مرحله فرمولی کردن دانش:
اولین گام در مدیریت تحول مبتنی بر IT، شناسایی، ارزیابی و تجزیه و تحلیل نگرشهای فردفرد کاربران و گروههای با نفوذ در مورد تغییر است. این تجزیه و تحلیل بایستی پاسخ سوالات زیر را مشخص کند:
-1 چه گروهها و افرادی در مقابل تغییر (اجرای ERP) مقاومت می کنند؟
-2 آنها چه خواسته و نیازی دارند؟
-3 آنها دارای چه عقاید و ارزشهایی هستند؟
-4 علائق آنها چیست؟
پاسخ به سوالات فوق نقطه شروع خوبی در تعیین علل و منابع مقاومت کارکنان در برابر اجرای سیستم ERP محسوب می شود.
طبق تحقیقات هالتمن عقاید و ارزشهای کارکنان، شاخص تعیین کننده‌ای برای ارزیابی دلایل مقاومت در مقابل تغییرات است. برای مثال، بعضی از کاربران ممکن است با وجود اینکه دقیقا نمی دانند با به کارگیری سیستم ERP چه تغییراتی در شغل و فعالیت آنها به وجود خواهد آمد، مسائلی را درباره ناآشنائی با کامپیوتر، پیش بکشند و یا ادعا کنند که آنها طی سالهای متمادی کار خود را بدون استفاده از سیستم ERP در حد اعلا انجام داده اند. حتی گروه دیگری از کاربران ممکن است بر روی ارزشهایی همانند اهمیت وجود قدرت و ساختار های سلسله مراتبی که ممکن است با آمدن سیستم جدیدی به نام ERP به خطر افتند و نادیده گرفته شوند، تاکید کنند.

2- مرحله اجرای راهبرد:

مدیران می توانند از اطلاعات جمع‌آوری شده در مورد کاربرهای بالقوه در مرحله قبل برای ایجاد راهبرد هایی که به بهترین نحو می توانند در زمینه غلبه بر مقاومت کاربران در برابر سیستم ERP به کار گرفته شوند استفاده و تا آنجایی که ممکن است کارکنان را برای انطباق با آن متقاعد کنند. فرایند انطباق سه سطحی (Three-Level adaption process ) [فکرکن- احساس کن- عمل کن] چارچوب خوبی برای تشریح این مرحله ارائه می کند.
در تلاش برای تغییر نگرشهای کاربران بالقوه نسبت بهERP، مدیریت ابتدا باید تلاش کندتا شناخت و نگرش کاربران در مورد ERP را تحت تأثیر قرار دهد.
راهبرد اصلی برای رسیدن به این هدف، ارتباطات است. یکی از راهبردهای موثر ارتباطی،آگاه کردن کاربران بالقوه از مزایای ERP است. همانطور که می دانیم بازاریابان موقع برقراری ارتباط با مشتریان معمولاً در خصوص مزایای محصول صحبت می کنند و به سایر ویژگیهای آن کمتر می پردازند تا مشتری را مجاب به خرید آن محصول کنند. مدیریت ارشد نیز به شیوه فوق می‌تواند از طریق اطلاع رسانی در خصوص مزایای ERP برای کارکنان آگاهی موثری به کارکنان بدهد، با این وجود مدیریت بایستی در خصوص انتظارات کارکنانی که واقع نگر نیستند، هوشیار باشد، زیرا ممکن است با مقاومت شدید از سوی آنها روبرو شود.
راهبرد ارتباطی دیگر عبارت است از توضیح کلی در خصوص اینکه سیستمERP اجرا شده چگونه کار خواهد کرد. انتظار می رود کاربران ERPاگر با چگونگی کار کردن آن آشنا نباشند، در استقبال از آن بی‌میلی(مقاومت ) نشان دهند.
از آنجایی که آموزش گروههای کاربر مختلف در مورد چگونگی کارکرد سیستمERP برای ایجاد آگاهی کاربران از اهمیت زیادی برخوردار است. مدیریت باید چگونگی کارکرد ERP را به کاربران بالقوه توضیح دهد. به عنوان مثال مدیریت باید داده ها و ستاده های عمومی سیستم را مشخص کند، واحدهایی را که داده ارائه خواهند کرد را تعیین و میزان دانش کامپیوتری لازم برای اجرای (عملیات) سیستم را مشخص کند. در همه موارد آنچه که بیشترین اهمیت را دارد، این نکته است کــه کارکنانی که مسئولیت اجرای این راهبـــردهای ارتباطی را بر عهده دارند بایستی دارای مهارتهای کافی باشند (Aadurani ,1999) تا آگاه کردن کارکنان مسیر درستی را بپیماید.
دومین قدم در فاز اجرای راهبرد، نفوذ کردن به جزء عاطفی نگرشهای کارکنان است. اولین راهبرد که در این زمینه به وسیله مدیریت می تواند مورد استفاده قرار گیرد، کاهش هزینه است. اگر مدیریت می‌خواهد که کاربران با سیستم جدید انطباق حاصل کنند، پس در آن صورت هزینه انطباق کاربران باید در حداقل نگه داشته باشد. علاوه بر این، اگر عاملان تحول، کاربران را متقاعد کنند که ستاده نهایی آنها از فرایند انطباق مثبت خواهد بود، در این صورت آنها با انگیزه قوی تری سیستم جدید را قبول و با آن انطباق پیدا خواهند کرد. راهبرد حداقل کردن هزینه، باید به شیوه ای توسعه داده شود که هم بر فردفردکارکنان و هم بر گروههای با نفوذ تأثیر کند. در سطح فردی، سیستم ERPبایستی هزینه پیش بینی شده برای هریک از کارکنان را به منظور ایجاد یک نگرش انطباقی مثبت حداقل کند. برای مثال اگر کارکنان فکر کنند که سیستم ERP فرصتی برای ارتقای شغلی آنهاست، در آن صورت آن را با تمایل بیشتری می پذیرند و هزینه های اضافی به حداقل می رسد. به همین دلیل افراد به احتمال زیاد علاقه خود به سیستم ERP را تقویت خواهند کرد. همچنین گروههای با نفوذ در سازمان نیز به جنبه هزینه ای اجرای ERP توجه می‌نمایند. مثلاً، مارکوس مطالعه موردی را ارائه کرد که در آن سیستم جدیدی اجرا شده بود که یکی از پیامدهای آن تغییر توازن قدرت در سازمان بود و به همین دلیل این سیستم با مخالفتهای گسترده از سوی افراد و گروههای با نفوذ مواجه شد که در نهایت این مخالفتها منجر به شکست سیستم جدید شد.
راهبرد دیگری که می تواند کمک موثری به انطباق نگرش کاربران با سیستم جدید کند، تمایز است. ادراک کارکنان از تمایزسیستم ERPدر قیاس با سایر سیستم‌ها به دلیل کیفیت و کارایی بالای آن مطمئناً تأثیر مثبتی بر نگرش آنها به این سیستم خواهد داشت. بنابراین اگر سیستم‌های ERP دارای کنش کاربری (USER INTERFACE) ضعیفی باشند که کیفیت این سیستم را در نظر کارکنان پایین بیاورد، در آن صورت باید تدبیری اندیشیده شود تا این امر باعث بروز مشکل نشود. به طور کلی کاربران سیستم به طور علمی و دقیق ویژگیهای کیفی سیستم را اندازه گیری نمی کنند، بلکه هر کاربری ادراک مناسب خود را درباره سیستم، مبتنی برتجربه واقعی خود (یا تجربه ای که به طور اجتماعی به وجود آمده است) ایجاد می‌کند.

بخش آخر در فاز اجرای راهبرد مرحله ایجاد انگیزه است. اخذ تأیید و حمایت مدیران ارشد اولین راهبرد است که در این مرحله می تواند مورد استفاده قرار گیرد. به کارگیری این راهبرد حمایت رهبران از گروههای با نفوذ را درپی خواهد داشت. برای موفقیت در بسیج نگرش مدیران ارشد، مدیریت بایستی بر تلاشهایش به منظور حداقل کردن هزینه های سازگاری گروههای صاحب نفوذ سرمایه گذاری کند. همچنین متقاعد کردن رهبران گروهها، برای درک اینکه آنها بازیگران کلیدی تغییر هستند و با تعهدشان به تغییر، همکارانشان را نیز متقاعد خواهند کرد که بکارگیری سیستم ERP به نفعشان است، اهمیت بسیاری دارد.

راهبرد دیگر، زمانبندی دقیق برای معرفی سیستم جدیداست. از نظر ویلیامز (1982) اگر فرایند بازاریابی برای ارائه کالا در زمان نا مناسب و بدون مطالعه بازار انجام شود، به موفقیت در فروش منجر نخواهد شد. از طرفی «نگرش» یکی از مهمترین عواملی است که بایستی به هنگام زمانبندی مقدماتی برای ارائه یک محصول مورد توجه قرار گیرد. حال شاید این سوال مطرح شود که مثال فوق برای اجرای موفقیت آمیز ERP چه کمکی به ما می کند؟ مثال فوق به مدیران اجرایی ERP این قانون آشکار را یادآوری می کند که تا زمانی که کاربران بالقوه نگرش مثبتی به ERP پیدا نکرده اند، نباید به معرفی سیستم اقدام کرد. برای مثال زمانی که بخش مهمی از کارکنان سازمان احساس کنند که با اجرای سیستم ERP موقعیتشان تهدید خواهد شد و یا باوجود اینکه هیچ اعتماد و تمایلی برای قبول سیستم جدید ندارند اما برای قبول آن از سوی سازمان تحت فشار قرار گرفته اند، معرفی سیستم به منظور اجرا، صحیح به نظر نمی رسد، زیرا حل چنین مشکلاتی قبل از معرفی سیستم به اجرای موفقیت آمیز کمک خواهد کرد. آخرین و مهمترین نکته‌ای که در اینجا باید مورد تاکید قرار گیرد، این است که تعهد مدیریت عالی برای موفقیت کل فرایند اجرای ERPبسیار حیاتی است.
تغییر مستلزم یک نگرش راهبردی است که موفقیت بلند مدت آن را تضمین کند. در تحقیقی که به تازگی توسط زریری و سیکلایر (1995) انجام شده است، رهبری به عنوان اولین تسهیل کننده در فعالیتهای کلان تغییر(انتقال) رتبه بندی شده است . اجـرای ERP زمانـی امـکان پذیر و عملـی است که مدیریت ارشد کاملاً متعهد به پیشقدم شدن باشد.حمایت و تعهد مدیریت، راهبرد مطلوبی است که شرایط لازم برای معرفی موفقیت آمیز تغییری که با به کارگیری ERP در سازمان به وجود آمده است را فراهم می کند.

-3 مرحله ارزیابی موقعیت
فرایند نظارت و ارزیابی راهبرد های مدیریت تغییر به منظور اجرای ERP آخرین جزء (عنصر) چارچوب پیشنهاد شده است. به عقیده نگارنده داشتن سیستم اندازه‌گیری عملکرد برای اطمینان از اینکه ستاده های کسب و کار مورد نظر به دست آمده‌اند، به اندازه داشتن یک سیستم نظارت بر پیشرفت فعالیتهای مدیریت تحول ERP مهم است. بنابراین ضروری است که مدیریت عالی از تحت کنترل بودن مقاومت و نگرانی کارکنان نسبت به ERP اطمینان حاصل کند.
مرحله ارزیابی ، اطلاعات بازخورد را برای مدیریت عالی به صورتی پویا فراهم می آورد و همچنین به منظور مفید و قابل استفاده بودن، بازخورد بایستی بموقع، دقیق و سیستماتیک باشد.
برمبنای نتیجه مرحله ارزیابی موقعیت، مدیریت عالی فعالیت مناسب را انجام می دهد. با توجه به نتایجی که در این مرحله (مرحله ارزیابی) به دست خواهد آمد، مدیریت عالی فعالیتهای خود را مورد بازنگری قرار می‌دهد و سعی در بهبود دادن آنها خواهد کرد. البته بازخورد حاصله ممکن است مثبت یا منفی باشد.
مدیریت ممکن است به این نتیجه برسد که هنوز کارکنان مقاومت زیادی درمقابل تغییرات عملیاتی نشئت گرفته از اجرای ERP دارند. در چنین مواردی، مدیریت عالی بایستی تمام تلاش خود را به کار گیرد تا بفهمد که چه اشتباهی رخ داده است (چه اشتباهی منجر به زیاد بودن مقاومت شده است). برای مثال ، مدیریت عالی ممکن است به شناسایی دوباره نیازهای کاربران واجرای راهبرد های مدیریت تغییر مناسب برای دست یافتن به تناسب قابل قبول بین این دو اقدام کند.

نتیجه گیری
در این مقاله پیشنهاد شد که برای غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغییر، مدیریت عالی بایستی اقدامات زیر را انجام دهد:
-1 مطالعه نیازهای کاربران و دلایل مقاومت بالقوه آن در برابر تغییر؛
-2 رویارویی با موقعیتها از طریق راهبرد‌ها و تکنیک های مناسب به منظور معرفی موفقیت آمیز ERP ؛
-3 ارزیابی وضعیت فعالیتهای مدیریت تغییر.
همانطور که قبلا گفته شد، اجرای موفق ERP مستلزم مطابقت راهبردهای مناسب برای غلبه اثربخش بر منابع مقاومت (عادتها، خطرات و ریسک‌های ادراک شده) است. نگرش پیشنهاد شده نشان داد که چگونه این هدف ممکن است حاصل شود.
برای تحقیقات آینده الگویی برای بررسی رسمی پیشنهاد می شود.( شکل 2) این مدل براساس ادبیات مربوط به اجرای ERP است. ایده های مطرح شده در این مقاله در شکل فوق خلاصه شده اند که چارچوبی را برای ایجاد بدنه ترکیبی از دانش در حوزه اجرای ERP ، فراهم می‌آورد.

منابع:

1- SAP and business process re-engineering, Ian Martin and Yen Cheung, Business Process Management, Journal, Vol. 6 No. 2, 2000, pp. 113-121.
2- Supply-chain re-engineering using enterprise resource planning (ERP) systems: an analysis of a SAP R/3 implementation case, Majed Al-Mashari and Mohamed Zairi , International Journal of Physical, Distribution & Logistics, Management,, Vol. 30 No. 3/4, 2000, pp. 296-313.
3- http://www.moujmag.com/Archive/Web/n5/n5_010.htm
4- 2005 ERP Change Management Survey, Gallup leadership institute & Deloitte Consulting LLP

5 - زمردیان، اصغر- مدیریت تحول(راهبردها، کاربرد و الگوهای نوین)- سازمان مدیریت صنعتی- سال 1373- ص 113


* منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 187






نوع مطلب :
برچسب ها : مدیریت تحول در برنامه ریزی منابع سازمان، مدیریت تحول، راهبردهای مدیریت تحول برای اجرای ERP، راهبردهای اجرای ERP،


( کل صفحات : 2 )    1   2   
آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :

 
 
تمامی حقوق این وبلاگ محفوظ است |طراحی : پیچک